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第10回 計画なくして経営革新なし ―予算という計画を建てる―

〔暗中模索のなかで〕
 企業経営は、近未来に向かって革新していくからこそ、永続していけるというもの。だが未来は、どのように開けていくか分からない。経営革新は未知の世界で暗中模索するのだから、ここに何らかの灯火があれば道標になる。
 この『ともしび』とは将来に向かう『計画』で、企業経営においては『経営計画』『事業計画』『ビジネスプラン』などの名称が付けられている。まさにこの道標は、経営者が自身のため、また革新していく仲間や協力者のために、自分が灯さなければならないのである。

〔どのように灯せばいいのか〕
 一言に『計画』といっても、慣れないうちはどのように建てていけばよいか分からない。その問いに即答するなら、1)どれくらい先の近未来を照らせばよいか ⇒「3~5年くらい先の『中期経営計画』にする」のが良い、2)どのような内容を満たせばよいのか ⇒「次に図示するような構成で考える」とまとまり易いのではないか、ということになる。
 ただしここで忘れてはならないのは、3)経営革新を進めるための計画は ⇒「絶対に『利益計画』でなければならない」ことである。逆にいえば、将来の経営を維持するための利益の獲得は ⇒未知の世界に対応した「革新を進める」ということになる。

〔二重構造の辻褄が合うか〕
 図に示したように、経営計画は将来に向けて『時間』と『金額』両方の要素を備えていなければならない。つまり利益を産み出すための『行動計画』と、その結果を客観的に表す『計数計画』すなわち『予算』の二重構造になっていなければならない。
 このうち行動計画の方は、販売活動にしても開発・生産活動にしても「今年はこうする」「来年はこう」で「再来年までには・・・・」とばかり、P-D-C-Aサイクルの『Pプラン』の目標も直ぐに建ち、スケジュールも建つ。また行動計画は『Pプラン』に対する『D実行』も、P-Dの『Cチェック』に基づく反省や修正も、次の『Aアクション』に繋ぐことも容易にできる。
 しかし子供の計画と同じで、ただ行動計画があるだけでは、どんなに頑張っても利益計画にはならない。つまり企業活動には、必ず『コスト』を必要とするのであり、活動の成果は『収益』として還ってくるのだから、これで【収益-コスト=利益】が見込めることになる。
 両計画が揃ってはじめて、利益計画のP-D-C-Aサイクルが廻るのである。この二つ計画は、サブプランとする場合もあるが、両方が揃わないと計画にならないのだから、両方ともメインプランと呼称すべきであろう。
 経営革新計画の立案にあたっては、一定の書式が決まっている場合でも、行動計画のスペースは多いのに、予算の方は将来の『予想損益計算書』スタイルのスペースがとってあるだけである。たしかに行動計画は「あれもやりたい」「これもできる」とばかり、次々に埋められる。
 だのに予算、つまり文字通りに「予め計算する」段になると、だいたい「こんな程度ではないか」とばかり、適当に見積もった数字を当てはめるだけになってしまう。
 もちろんこれでは、行動と結果の間に因果関係はなくなってしまう。だが紙数の関係で、どうすれば辻褄が合うようになるか、計画策定のコツは次の機会に譲ることにしよう。
                                               以上

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ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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