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第22回 最近の生産管理事情

現役のサラリーマン生活を卒業してから9年を経過した。後を託した後輩も定年退職となったので、後輩の退職祝いを兼ねて昔の仲間が集まり、昔話に花が咲いた。私が就社した会社は某大手印刷会社であり、配属先は工場の生産管理部であった。

 (1)1970年代
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5年前の工場の生産管理(1970年代)と言えば、一つの課に一つの大きな卓上計算機が机の大きな面積を占めている状態で、各人はソロバン・鉛筆・消しゴムで計算・仕事をしていた。

1970年代の米国の先導的な企業では、生産管理方式としてMRP(資材所要量計画)を採用し、ある期間に必要な生産量や在庫・材料がいくらになるのか、といった計画全体の管理から各生産工程を管理していた。その特徴は、部品単位での管理を行う点で、MRPの実行においてはコンピュータの活用が前提とされ、多数にわたる部品の調達生産計画を円滑にするために開発された。しかし、当時私が在籍していた会社の環境は「どこの世界の話」といった状況であった。

 日本では1970年代になって、生産や在庫のムダを省いた効率的な生産体制を、大野耐一氏を中心として作り上げ、「トヨタ生産方式」として高度な完成を見た。そのポイントは、後工程から前工程に対し、運搬・生産の要求を行う「後工程引き取り型」の方式で、上述のMRPのような「計画先導型」の生産管理方式とは大きく異なっていた。当時、「さすがトヨタだ」ともてはやされ、生産管理を良く理解できていない上司(工場長)から、外部セミナーへの参加や内部の勉強会を強要された。

 (2)1990年代
1990年代になると、コンピュータの高度化や市場ニーズの多様化等、様々な要因により生産管理方式も多様化していった。特に有名なのは、パソコンメーカーのデルが始めた発注を受けてから生産を開始するBTO(Build to Order)であり、カンバン方式が企業間取引まで拡張されたSCM(Supply Chain Management)の概念、MRPの考え方が製造現場の人的設備的資源まで拡張されたMRP2(Manufacturing Resource Planning)、さらには企業全体を管理対象とするERP(Enterprise Resource Management)パッケージの登場など、進化を続けてきた。この時期の最大出来事は、パソコンが普及し、一人1台が当たり前になってきた。

 (3)大企業の生産管理システム
日本の多くの大企業が、MRPやMRP2をベースにしたERP生産管理システム導入にチャレンジしてきたが、大幅なカスタマイズなしに、本格的に導入できた企業は多くない。なぜ、日本企業には難しいことが、米国企業には対応できるのか。その根底には両者の生産管理に関する取り組む姿勢に違いがあると言われている。ERPパッケージの導入においては「できるだけパッケージの機能に合わせてカスタマイズしないようにすることが大事だ」と言われているが、日本企業ではこの原理原則が忘れ去られることが多く、現場主導の何だがわからない生産管理システムが構築されがちであった。結果として、単なる「生産指示システム」としてしか活用されない生産管理システムも数多く存在すると聞く。私が在籍した職場の生産管理システムも、生産計画・生産指示・原価管理等すべてにおいて中途半端で、イヤイヤ使っていた。

(4)中小企業の生産管理システム、
ノークリサーチ社は、2016年の国内中堅中小市場における生産管理システムの導入社数シェアとユーザー評価に関する調査結果を発表した。日本全国、全業種の500億円未満の中堅中小企業を対象にしたもので、有効回答件数は1300社であった。

調査によると、年商500億円未満の中堅中小企業ですでに導入済の生産管理システム(複数回答可)は、「GLOVIA smart製造」などを提供する富士通がトップで、「EXPLANNER/J」などを提供するNEC、「生産革新シリーズ」などを提供する大塚商会、「iSeries Site」などを提供する日本IBMが続いている。

ノークリサーチ社によると、パッケージを採用する場合であっても独自のカスタマイズが加わることが少なくないと指摘し、販売管理や在庫管理に関連する業務の強化・改善を求める声もあり、販売管理システムをベースに個別のカスタマイズを加えて生産管理システムとして利用するほうが利用企業のニーズに合致しやすいと解説している。

 (5)後輩の述懐
工場は「見込生産」か「受注生産」かで、大きく異なる。「見込生産」では「在庫」が、「受注生産」では「納期」が最大の管理ポイントである。私が在籍していた工場は100%受注生産で、常に「納期」と格闘していた。これは昔も今も変わらない。

 「納期」最優先、工場からは「こんな日程じゃ無理!」、営業からは「こんな日程じゃ間に合わない!」。後輩は、両者の「サバ読み」という心理作戦に疲れたという。特に営業のサバ読みは、お客様のサバ読みより大きく、急いで生産したのに、月末在庫になっているのを見て、激怒した例は多々あったという。

 営業にもいろいろな人間がいて個性がある。「良い営業」もいれば「悪い営業」もいる。良い営業は、得意先の在庫を知っていて、お客様の生産計画をつかんでいるから、先手で情報を入れてくる。普通の営業は、気が利いていてそこそこ情報を入れてくる。悪い営業は、いつも切羽つまらないと連絡してこない。嫌な営業は、工場出身者で工場のことを良く知っているので、現場に直接電話をかけてきて、「あれ、できるよね」と根回ししておいて、生産管理に「現場はできるよ」と言ってくる。それ以来、営業から現場への直接連絡を禁止にしたという。

 営業とうまく付き合うには、やはりある程度の信頼関係が必要で、営業も工場も互いにサバを読み合うが、継続的に顧客満足を高めていくためには、営業から正しい情報を引き出し、工場も正確な情報を発信することが大事であることは言うまでもない。なぜなら、「サバ情報」で生産管理システムは確実にパンクする。

 職場にしろ、学校にしろ、「人が集まる場所」には様々なタイプが存在する。考えや価値観や性格も異なる者が集まるので、うまく擦り合わせてまとめ上げる作業も一苦労で、何かとストレスが溜まる。そんな中、「人の性格を図るツール」として取りあげられるのが「血液型」で、実際に「4タイプ」しかないので、信ぴょう性に疑問符が付くが、「血液型による性格判断」がポピュラーなのは日本とアジアの一部の地域らしい。しかし、結構酒場の話としては盛り上がる。

 「あいつ、やっぱりA型か!」こんなセリフを吐く機会は?もしくは、「AB型、どうりで相性が悪い!」等と「個人間の尺度」は血液型が主流になるぐらい浸透している。しかし、納得する部分があることも確かである。話は弾み、「生産管理は何型が適正か?」になった。

 (6)血液型の特徴は?

【A型】真面目で几帳面。責任感が強く、堅実で努力家。反面、その真面目さが故に人間関係で拗れやすい部分もある。
【B型】マイペースで楽観的。好奇心が旺盛で興味のある事は、とことん突き詰めるタイプ。集中力は高いが、一旦切れるとヤル気を露骨に失う。
【O型】社交的であり、親分肌の面を持つ。それだけに皆をまとめるリーダーシップがある反面、プライドが高く扱い辛い面も。また独特の拘りがあり、頑固な面も併せ持つ。
【AB型】現実的に物事を捉える為、クールに見られる。また発言等も天邪鬼的な印象を与えるので、一般的に取っ付きにくい印象を持たれている。

あくまで一般的に言われてることなので、上記の解説が全てとは限らないが、私はAB型であり、後輩もAB型であった。参加メンバー5人中3人がAB型、2人がA型であった。決して血液型を先入観で捉えるわけではないが、職場に落とし込んでみると、かなり「該当」している部分もあり、血液型によって「向いてる仕事」が存在するのではないかと思う。

【A型】総務・経理・生産管理・在庫管理・製造
【B型】企画開発・商品開発・宣伝
【O型】営業・販売・貨物運搬
【AB型】事業推進・苦情処理・広報

(7)まとめ
果たして生産管理に適した血液型は何型か?モノづくり文化の中で、おそらく最も地味な役回りを演じているのが生産管理部門で、日々待ったなしの生産管理の仕事は困難の連続であるが、最終的にお客様に迷惑をかけることなく、工場の利益を出し、「自分はよくやった」と誇れる瞬間があれば、血液型が何型であろうと、幸せである。

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「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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