ものづくり事業部

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カテゴリー:成功する企業には新商品開発がある

販 売 第7章 販売ルートの考え方 3

成功する企業には新商品開発がある

7.販売ルートの考え方  - 新製品の収穫を得る -

7-3.新規ルートの開拓方法

〔開拓のベースづくり〕

● 顕在需要のみがメシのタネ
 新商品は技術革新によって、または新しいアイデアが創造されて生まれます。これに対して新市場は、従来から知られていた潜在需要が、新商品の開発供給を『認識』することによって顕在需要となり、さらにその需要集積が新商品の市場となって『創成』されます。
 しかしルートは、新市場が生まれた時点から、新商品販売への対応が「やっと始まり」ます。それはルートが商品を『仕入れ』て、需要の顕在している市場に『売り込む』ビジネス体だからです。
 つまりルートは顕在化市場に、新しく形成された需要を『飯の種』とするのであって、ルート自らの商品をもって潜在需要を『掘り起こし』、顕在化していくビジネス体ではありません。
 そういう市場構成ですから、メーカーの新規ルート開拓は、今まで自社商品を流通させていなかった既存ルートに「新しく取引を求める」ことを意味します。
 その意味から、自社ルート内に新市場開拓プロジェクトチームなどを創設し、新商品に対する『需要創成の活動』を始める場合でも、それが新規ルートの開拓になるわけではありません。要するに、『新市場開拓と『新ルート開拓』は別ものであるわけです。

● マーケティング力の弱い立場で
 またルート強化のために、新ルートを『別途に開設』する場合もあります。が、それは既存市場への『パイプを太く』する補強策であって、今まで自社になかったルートの新開拓にはならないのです。
 大企業の場合は、既存ルートの一部を「新市場に仕向け」結果的に新ルート開拓と同じ効果を生むこともできるでしょう。
 しかしマーケティング力が弱い中小企業や、全く販路をもたないニュー・ベンチャーなどは、従来『活用し切れなかった』既存ルートに、自社の新商品を流通させられれば、それが新規のルートを開拓することになるのです。
 この際、メーカーが独自に「需要を創造したか」「否か」にかかわりはありません。従来、取引がなければ、自社にとっては新ルートであり、新商品にとって新市場であれば、いずれはルート開拓をしたことになります。
 自社からルートへのはたらきかけは、図表7-14のルート側からみた取引先群の一角に、食い込みを図ることです。
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 いわばルート自身が築いてきた『市場』や『得意先』『顧客』の団塊から『個々のお客様』など、掌握市場というルート独自の経営資源を「利用させていただく」のです。
 つまりメーカー側としては、ルートが独自にもっている『販売力』が「自社の経営資源だ」といえるまで、『ルートとの繋がり』を着実に築いていかなくてはなりません。

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販 売 第7章 販売ルートの考え方 2

成功する企業には新商品開発がある

7.販売ルートの考え方  - 新製品の収穫を得る -

7-2.ルートへの攻勢

〔販売促進策をもって攻める〕

● 販売ルートのパワーを活用
 大メーカーは資本力にものをいわせ、新商品を大々的な宣伝広告によって市場浸透させてきます。この直接的なはたらきかけだけで、消費者やユーザーが「新商品の存在を知り」十分に売れるなら、販売ルートまたはマーケティングルートへの新商品攻勢は後回しにしてもいいわけです。
 たしかに商品というものは、消費者やユーザーに『知られなければ』売れません。が、『知られるだけ』で売れるとはかぎりません。特に新商品は、まだ習慣買いされることのない、いわば『めずらしい商品』ですから、ルートのパワーがプラスされないと売れないのです。
 その理由は明白で、消費者やユーザーに直接『見たり』、『聞いたり』、『試したり』させないと商品が売れないのです。ただそれだけのことですが、それが店先や陳列、サンプル提供や試用を販売員の手によって進められるというわけです。
 たしかに、商品の存在を知られることで消費者やユーザーの『購買意欲』は、喚起できます。が、さらにその上に売り手の一人ひとりが、購買意欲を満たすための積極的な売り込みをしないと、『購買行動』までには至りません。この売り込み、即ちセールスこそルートパワーの本領です。

● メーカーとルートの関係において
 新商品は、売り手側から買い手側に強力な売り込みがなければ「仕入れ行動が起こってこない」のは、メーカーとルートの関係においても同じ理屈です。
 特に他社ルートを活用して新商品を売りたければ、メーカーはまず未知のルートに『売り込み攻勢』を掛けなければなりません。そしてルートが主体になって、消費者やユーザーへ売り込みを掛けるという連鎖です。これが新商品を『ルート販売』する手順というものです。
 ルート自身でも、大いに「新商品を売りたい」気があるパートナーです。が、そのルートより「もっと売りたい」気が強いメーカー自身が、もてるすべての販売促進手段をもって、ルートに攻勢をかけなければ新商品は売れないということです。

● ルートへの販売促進手段は
 ルート攻勢には、図表7-9のような販促活動を繰り出すわけですが、手段の体系としては、消費者やユーザーへの販売促進手段とほぼ同質です。
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 メーカーが消費者やユーザーへの「直接的なはたらきかけ」と「ディーラーへのはたらきかけ」との異質な点は、攻勢をかける『対象範囲』と『タイミング』だけです。不特定多数の消費者やユーザーへは、『浅く』『広く』はたらきかけます。が、狭い範囲の特定なルートへは、『素早く』『深く』攻勢をかけるのです。
 ルートへの販売促進手段は、図表7-9のほかにも、多種多様に考えられます。しかしいずれの手段をとるにせよ、単発手段による販売促進ではなく、長期 的、戦略的に同一手段を継続的に用いなければ『虻蜂取らず』になってしまいます。こうなると、各々の手段が活かされなくなることは、販売手段活用の特性だ といえます。
 しかしこれらの手段は、いろいろな方法を混合する、いわゆるセールスプロモーション・ミックスが相乗効果を生むという特性もあります。これは前言と矛盾しますが結局、新商品販売、新ルート開拓への投入コストの問題です。
 多くの投入コストが見込めない中小企業の場合は、相乗効果を狙ってエネルギーを『分散』させるより、同一エネルギーの『集中』による継続性効果を狙うほうが得策でしょう。するとこの販売促進戦略は、より効果的な「手段の選択」によって決まることになります。

● 売れなければ話しにならない
 ここで価格政策を物的販促策とするのは、異に感じられるかもしれません。が平たくいえば、これは『卸価格の設定方式』による販売促進のことです。新商品の定価設定と併せて、卸売り価格をいろいろとアレンジすることよって、ルートが刺激を受けることだけはたしかです。
 しかし卸売り価格をあまり下げると、新商品が『安売りのタネ』にされる恐れがあります。かといって、定価と卸売り価格の差つまりディーラー・マージンが小さいと魅力ある新商品になりません。やはり売価設定は、最も難しいマーケティング政策といえます。
 ところでルートに対する販促策で最も効果的なのは、何といっても『人的販売促進』です。ルート側からみれば、新商品が売れるようになるメーカー側の指導・支援が欲しいのです。いくら卸値の割引率が大きくても、ルート側は「売れなければ粗利が稼げない」のです。そんな新商品にルートは、まったく興味を示しません。
 ですから新商品の生みの親であり、かつその「売り方をよく知っている」はずのメーカーの販売員に、『売り方のコツ』のような『勘どころ』を教えて貰いたいのです。
 人的販促はどんなケースにおいても、人件費がかさむ『最も高価な販促手段』です。したがってメーカーは、自社ルートの販売員をもって他社ルート、すなわちディーラー側に多数いる販売員にはたらきかけます。
 消費者やユーザーには、ディーラーの販売員を通じて「間接的にたらきかける」形態が、メーカーとルートの『連鎖的な販売活動』になるのです。
 マーケティングとは、どんな企業にとっても最も重要な情報活動を意味します。ルートに対するセールスプロモーションは、人的販促と物的販促の情報活動をミックスし、相乗効果を狙います。
 事実、メーカーが「よくPRしている商品」は、ルートも強い関心を示し、メーカーの販売員は現地の出張先ルートにおいて、新商品の普及活動がし易くなるというわけです。

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販 売 第7章 販売ルートの考え方 1

成功する企業には新商品開発がある

7.販売ルートの考え方  - 新製品の収穫を得る -

7-1.流通ルートとともに

〔マーケティングルートの特性〕

● いろいろなルートの形態
 開発製品や役務つまりサービスは、新商品として広く市場で販売するために、マーケティングルートに流すことになります。ここでマーケティングルートとは、開発企業から個別の消費者またはユーザーへ、商品を流通させる『経済社会の仕組み』文字どおり商品が通る道のことです。
 ルートは一般的に、図表7-1のような形態の道筋をもっています。このかぎりにおいては、常識の範疇でしょう。が、ここで新商品が市場に導入されるのは、図に実線で示す自社ルートすなわち『直販ルート』と、図に点線で示す『卸売商』や『小売店』などの独立事業体である他社ルートとしての『転売ルート』の二系統があります。
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 そしてマーケティング政策では自社ルートと、『代理店』とか『特約店』といった継続売買契約の締結が必要な他社ルートは、当然ながら分けて考えなければなりません。

● 自由意志をもつ他社ルート
 他社ルートは、独立した法人もしくは個人であって、新商品や新サービスを事業対象として仕入、他に販売する『ビジネス体』です。
 たとえ『全額出資の流通子会社』であっても、ビジネス形態にしては独立企業です。自社の営業部門と子会社では、会計制度的にも取り扱いが違い、マーケティング政策上では転売・他社ルートとして考えます。
 他社ルートの個々は、独立してビジネスを営む限り、それぞれの企業に固有の経営理念があります。個別の販売政策も、経営環境もあります。ですから他社ルートの『経営的な特性』は、原則として自らの客先と仕入れ先を自由に選択できることです。
 つまり他社ルートは、それぞれの事情でメーカーには関係なく、自社固有の客先を確保します。その客先が求める商品やサービスの仕入れ先は、独自に選んで取引できるということです。
 このように、経営の自由度が大きいマーケティングルートの特性は、新商品を巡って開発・生産業者とは違った図表7-2のような、『開発リスク』『取引リスク』『情報機会』の三つの事項に表れます。
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● 売れなくても損をしない他社ルート
 さらのような両者の得失は、端的な絵で表すと図表7-3のようになるでしょう。つまり新商品の開発・生産者側は、売れる新商品を目指したのですから、売れれば当然「儲かる」でしょう。が、もし万一売れなければ、莫大な「開発費と時間をロス」するのですから、開発・生産者側は大きな『損害を被る』ことになります。
 ところが他社ルートの企業側としては、「販促に協力するコスト」が多少かかるものの、新商品が売れなくても、一向に『損をしない』のです。もちろん他社ルートでも、新商品が売れれば新しい『儲かり源』になるのは確実です。
 ですから新商品販売に関し、お互いに『儲かる』という共通点を頼りに『損をしてはならない』開発・生産者側から、あまり『損をしない』マーケティングルートに『働きかけなければ』ならない理屈です。
 要するに開発新商品は、開発・生産者側が「積極的に売り込まなければ」ならないというわけです。
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R&D 第6章 開発管理の要点 7

成功する企業には新商品開発がある

6.開発管理の要点  - 新商品の果実を結ぶ -

6-7.販売への連結

〔商品化計画の機能〕

● 生みだした新製品を飾りつけ
 造られたものは『製品』ですが、新製品は市場に販売される『商品』にしなければなりません。製品要素は、製品の『性能』や『外観デザイン』など開発段階で「創造される」設計品質と、生産段階で「作り込まれる」製造品質です。これに対し、市場の要求品質を満たす商品要素は、製造品質だけで出来上がっているのではありません。
 売るための新商品開発ですから、もちろん新製品は『新商品企画』の段階から「商品を想定」しています。が、せっかく生みだした新製品ですから、「より多く売るために」商品らしい飾り付けも、一緒に『開発』しなければなりません。
 これは明らかに、開発業務のうちの商品化計画という仕事に位置付けて考えなければならないのです。開発製品に飾り付けるべき商品化の要件はいろいろとありますが、図表6-22のような内容が主要な事項になろうと思います。
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● 開発の最終工程として位置付ける
 新製品を生むためには、場合によっては『研究開発』段階から始め、『開発設計』から『生産移行』段階へと長期間を要します。このため開発終了時には、改めて商品化計画が必要になるというわけです。
 商品化計画が別に必要となるわけは、アイデア開発など『新製品企画』の初期段階で、あまり細かい商品要件まで追及していると、思考が総合的な構想に集中できなくなってしまうからです。これでは企画の「大筋を見失う」恐れがでます。
 また余りにも具体的な『商品目標』は、細部の要件にこだわって、それに開発業務をも縛り付けかねません。さらに商品化を「先走って考えすぎる」と、開発期間中に起こる『変化に対応しにくい』状況をつくってしまうことにもなります。詳細な開発状況などの情報漏洩がある恐れもでてきます。
 それらはすべて開発リスクに繋がります。開発期間中に起こり得る各種の変化を考えると、「後で考えた方がよい」商品化検討項目がでてきます。新製品完成の時点でもう一度考え直すのが、商品化計画だというわけです。
 ただ、開発管理上で留意すべきは、長期間を要した開発設計者としては「早く終らせたい」新製品ができたのだから「飾りつけなどは後工程に任せたい」心情があることです。が、これを許すことは絶対にだめです。
 商品化は開発の最終業務と位置付け、最後の最後まで流れと勢いで完了させるべきです。開発者をして、『達成の喜び』を味あわせてあげ、開発者の『誇り』をもって大きな成果を迎えさせるべきです。

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R&D 第6章 開発管理の要点 5、6

成功する企業には新商品開発がある

6.開発管理の要点  - 新商品の果実を結ぶ -

6-5.新技術導入と開発管理

〔ピカ一技術者の存在とは〕

● 学際的な複合化技術で勝負
 研究開発要員は、科学技術的な『知識の獲得力』と、知識を駆使した『創造的思考力』といった個人的資質が要求されます。技術力そのものは人間の能力であるに違いありません。ですから技術は、会社の『役員』や『従業員』および『関係する人々』がもたらします。
 ですが研究開発要員のすべてが、必ずしもスーパーマン的なエキスパートであることを要求されるわけではありません。
 たしかに昔は、超スーパー・スター的な技術者がいました。またそんなスターにかぎって「残業、徹夜は厭わず」とも、ちゃんとヒット商品をかっとばしたものです。今でも、どこかにそんな存在の技術者がいるかもしれないと、期待する経営者がおられるだろうことは、十分に推察できます。
 しかし現在の研究開発情勢は、多分野にわたる『情報をミックス』し、『統合』して『練り上げ』なければ、確信のもてる方向性がだせなくなっています。新 商品を『モノにする』には、いろいろな方面の学術的知識が混合された、つまり『学際的』に『複合化』した技術が要求されることになります。
 また研究開発業務は『発想』『実験』『仮設計』『試作』『試験』『性能確認』などのプロセスが、細分化・専門化されています。
 中小企業のワンマン経営者が「俺は一人で開発している」といっても、仕事の内容としてはこのように分化しているものです。

● お互いに情勢の変化に気付く
 つくれば何でも売れるという『モノのなかった時代』はもう遠っくに過ぎ去りました。現在はいかに、スーパースター的技術者やワンマン経営者であっても、特定分野の専門技術者が『一人だけ』では、新商品開発の勝負になりません。
 にもかかわらず、処遇の面で「相当な無理」をしてでも、外から技術者をスカウトしたいと思っているトップもいます。社内で「たった一人の研究開発要員」であっても、何とか高級技術者(?)を確保したい気持ちが残っているからです。
 新商品開発を強く望む、中小企業の文系経営者などは、とりわけこの傾向が強くあるのではないでしょうか。
 また現在、このように複雑な研究開発事情にあることは、技術者自身も知っています。ですから「月給を倍にする」といっても「オンリーワンの条件」では、容易にスカウトに乗ってきません。
 中小企業には『処遇が悪い』から、技術者が集まらないだけではないのです。『倍の月給』が長続きするわけもなく、大きなプレッシャーがあるばかりです。つまり『掃きだめに鶴』の条件では、やがて『鶴もカラス』になることを恐れているわけです。
 また逆に、鶴も「甘やかすと幻の鳥、鳳凰になる」ことも忘れてはなりません。鶴スーパーマン氏は、処遇面などで優遇されると、掃きだめ側の「妬みを買っ て」スタッフとしての「協力が得られなく」なります。そんな開発環境では、鶴スーパーマン氏が「舞い上がって鳳凰」になってしまう、図表6-13のような イメージが現実にあるのです。
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〔金の卵を生ませる〕

● 要は体制次第で
 ただオンリーワンの開発環境であっても、会社としてそのピカ一技術者に新商品開発に必要な情報が集中され、彼をヘルプさせる体制がとれるなら、事情は相当に違います。
 例えば、異分野を含めて広く『情報収集が可能な環境』があり、ピカ一技術者に情報を『受け止める能力』があれば、カラスが「大勢でわあわあやっている」大きな『烏合の衆』がいるよりも、よほど効率的な開発ができることもたしかです。
 成功している『ベンチャービジネスのリーダー』や『大企業のプレイングマネージャー』がこのピカ一技術者の例です。また同じく、社外の英知を導入するアウトソーシングの場合でも『大学の研究者』や『試験研究機関の研究員』、『コンサルタント』や『シンクタンク』などがもたらす情報や知識も、ピカ一技術者が受け止めて社内に伝播していくのです。
 これからの高齢化社会では、中小企業も優秀な『人材を確保』が可能になってきたので、ピカ一技術者を中心とする研究開発チームがつくれる機会が増えたといえます。
 たしかに大企業で優れた研究者が、中小企業の『経営環境に向かない』場合もあるので、元『○○開発部長』『××主任研究員』といったネームバリューだけに頼った人材確保には、問題が残ることもあります。
 だけど定年退職者にかぎらず、社会・経済情勢の変化によってリストラに遭遇してしまったような『優れた人材』に巡り合えるチャンスがきたこともたしかです。
 さらに仮にピカ一技術者が確保できても、その人材を『開発部長』などといった管理職位に就けて、何もかも全部を「預けっ放し」にするのは危険です。そのわけは「名選手、名監督ならず」の名言もあるからです。
 かつての名選手は、自分の選手時代と目の前の選手を比べ「なんだ、たったこれだけのことができないのか」「君でも十分にできると思ったんだが」とやってしまいがちだからです。これは、『人事考課の対比誤差』という、誰にでも起こしがちな誤りと同じ理屈です。
 将に図表6-14のように「昔の技術で現在の技術を指導、統制」しようとしたが、うまくいかないときは「監督も選手も」双方ともに悲劇です。しかもお客様である観客層が、新世代に位置づけられるケースでは、会社にとっての悲劇は倍増するわけです。
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● 開発技術者の管理基準
 研究開発の仕事は、マネジメントの仕事と性質が全く異なります。文系の人は、研究開発の『仕事を評価』し難いと誤解しがちです。その理由は、研究開発の仕事を評価する唯一の基準が「開発計画に明記」してある開発期限であることに気付かないのです。
 評価基準は既に計画されているのですから、マネジメントのP-D-C-Aサイクルにおいて、期日内に開発「できるか?否か?」を照合C(チェック)するだけでいいのです。難しいことはなにもありません。
 研究開発そのものに対する評価は、消費者やユーザーが決めてくれます。要するに「新商品が売れない」という厳しい評価は、新商品の『企画に対して』出されます。が、会社の開発管理は、どの技術者にも「自分の仕事」をさせ、「開発スケジュール」を守らせてやればよいのです。ですから管理のためのモノサシは、いたってシンプルにあるわけです。
 中小企業などで技術系管理者が人材不足なら、社内で最もマネンジメント技量に長けているはずの『社長自身』が、開発管理の機能を果たします。そしてトップのリーダーシップが有効に機能すれば、鶴はやがて輝く「金の卵を生む」でしょう。

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事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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