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R&D 第6章 開発管理の要点 3、4

成功する企業には新商品開発がある

6.開発管理の要点  - 新商品の果実を結ぶ -

6-3.予算管理の要領

〔お金の側面から計画〕

● 開発倒産なんてありえない
 一頃は、研究開発に力を入れ過ぎた『開発倒産』といったうわさを耳にしたものです。しかしこのような例は「開発投資が過ぎた」というよりも、投資に見合う売上高や利益がなかった、つまり計画に対する見込み違いだったとみるべきです。
 もちろんそれも「売れない新商品を開発した」という意味で、新商品開発の失敗に違いないでしょう。が、企業経営に「見込み違いはつきもの」です。
 その不確定要素に対処するために経営管理があり、P-D-C-Aサイクルの先頭に経営計画を立てるのです。新商品の研究開発計画はあくまでも、経営計画の一部にすぎません。ですから開発の失敗が、企業本体の経営管理を狂わせ「倒産の直接的な原因になる」というのでは、まさに『管理不在』というべきです。

● 開発予算の位置づけ
 予算というものは『数字で書いた計画』ですから、経営計画の構成として『売上高予算』『仕入・生産高予算(製造予算)』『諸経費予算』などがあります。
 企業の予算制度によって、その位置づけが違ってくるでしょうが『リスクの伴う』新商品の開発予算は、製造予算などの『売上原価予算』に埋没させないほうがいいのです。いくら小規模であっても、独立予算にしていると状況の変化による管理がし易くなります。
 開発の成否は、はじめの『売上見込み』との対比です。たしかにはじめから「新商品の売上収入が見込めない」のなら、もともと開発計画など立てません。開発予算などないのですから、「支出を切り詰める」どころか、はじめから予算管理などないのです。

● 予算執行者の思い
 予算管理というと、どんな予算でも「経費の切り詰め」など、随分と窮屈な印象があります。が、予算管理は研究開発を『金銭的に計画』し、一定期間内に研究開発の実施を『金銭的に統制』するプロセスのことです。
 ここでの窮屈な印象は、統制でなく計画の中身である『予算不足』に対する感情であって、予算管理制度自体が窮屈なものではないのです。要するに、予算執行者である研究開発要員の予算額への恨みです。
 しかし「有り余る資金を自由気ままに使ってよい」という「研究開発環境なんてない」はずです。当然、研究開発テーマに相応する必要投資の額というレベルがあるものです。
 また逆に「存分に使え」といわれても、無駄遣いでもしないかぎり会社のお金なんて、そんなに使えるものではありません。ですから「金は十分に出す」といわれるよりも、研究者の立場からは、きっと「人材と時間をくれ」といいたいところでしょう。

● 研究開発予算の構成
 一般的に研究開発予算は、図表6-7のように『人件費』『外注委託費』『試験材料費』『関係経費』等で構成されます。また試験研究設備など、資産勘定の 『設備予算』が別に組まれることもあります。つまり予算の範疇には『人材と所要時間』『単位人件費と開発工数』という損益勘定の『年次経費』と、減価償却 される『繰延べ経費』が含まれます。
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● 研究開発する人の管理
 ですから「金をくれるより人をくれ」という現場から要請があったとしても、企業経営的にみれば、『予算管理の側面』も『要員管理の側面』も同義です。つ まり『人の管理』も『お金の管理』も、開発管理の面からは同じだということです。「人は出せない」が「お金ならいくらでも出す」という開発環境なんてないわけです。
 研究開発要員の状況は、業種や開発目標によって違いはあるでしょう。また中小企業では、設備不足なので『信頼性試験』などに『意外な外注委託費』が必要になるケースもあるでしょう。が、研究開発費予算の中では一般的に、人件費が大部分を占めているはずです。
 零細企業によくあるケースでは、社長が「一人で研究開発費に没頭」しているが、会計処理的には『役員報酬』が人件費でないためか、自分のはたらきが開発コストである感覚がなくなります。ですから新商品価格の設定にも、自分の開発コストを入れずに計算します。
 しかし社内で一番付加価値の高い仕事をしなければならない人が、開発コストに計算されない『只働き』をしているようでは、会社の飛躍的発展など望めません。

● アウトソーシング時代でも
 人件費はコストですから「開発資金は自由に使え」といわれても「金を使う人間がいなければ」意味がないことになります。アウトソーシングの時代、外注委託費予算をたっぷりとって、社外の機関に『委託開発』すれば「金はいくらでも使えそう」に感じます。
 しかし研究開発という仕事は、社内の開発体制が万全でなければ、いわゆる「丸投げ外注」ができません。社外の開発会社を活用する『企画会社』などの場合でも、外注先に仕様書を提示するだけではないのです。
 工場など、生産設備をもたない企画会社では、目的達成の『手段、方法を指示』し、開発費の『見積もり評価』ができ、『技術的指導』ができる社内要員が、新商品開発の全工程を進展させていくのです。そういった開発過程の中に、外部パワーが織り込まれているのに過ぎません。
 ですから、「儲かっているうちに、大先生にお願いして新商品を開発して貰う」とおっしゃる経営者がいたとしたら、その考えは間違いです。開発の丸投げで、自社に都合のいい新商品が生まれてくるはずがないのです。
 人件費の次に大きな開発予算は、研究開発設備ではないでしょうか。ですが変化の激しいとき、設備自体の陳腐化や研究開発テーマの急変などにより、高級な設備が不要になることがあります。ですから予算面で研究開発設備は、経営資源を固定化する減価償却費とするよりも、長期リースや短期レンタルなど、一般経費に組み込いれることを考えるのが得策かもしれません。

〔決めるときが肝心〕

● 細かく積み上げて大まかに実施
 予算管理を窮屈に感じさせるもう一方の犯人は、予算『要求』から『決定』『実行』『記録』『統制』といった、一連の手続きが面倒なことでしょう。
 まず、予算要求です。これは予測のつく限り、できるだけ「細かく積み上げ」させるべきです。そして決定と実施及び統制は、全体の「大枠で融通を効かせながら」管理するのが、研究開発における予算管理のコツになるでしょう。
 「的を大きくとって射させる」ため、まだ開発業務が始まる前に、あらゆる「可能性を広く予測」して、『的を大きく』とるのです。
 ところが多くのケースでは、逆に予算を大まかに要求させます。これでは初めから『的はずれ』なのですが、そのくせ実施段階で「稟議書を提出」させたり、内容を「細かくチェック」したりします。
 この手順では「的をうやむや」にしながら、射る段階になって「的を絞る」ことになります。つまり業務前の暇な時期に「ゆっくり」させ、肝心の開発業務の最中に「他のこと」に神経を使わせることになります。

● 計画段階で綿密な構想を練る
 予算を細かく積み上げるためには、『テーマの内容』とその『攻略方法』をかなり練らないと、必要な金額の予測がつきません。また予算要求時に、開発実施者が「テーマの細かい内容と、その攻略法の予定」を展開してくれると、トップにとっても「事前に判断するための情報」が伝わり、安心して『予算を承認』できます。
 このような手順を踏んでおくと、予算の実施段階で『予測のつかない事態』が起こっても、後で「ストライクを取って」くれるよう、予算執行のリーダーに任せることができるわけです。
 予算というと、有名な格言が『入るを量りて、出ずるを為す』です。しかしこれは官庁予算など、税金で賄われる予算のことです。たしかに、出ずるを先に量られて「これだけ必要だから」とばかり、どんどんと税金を取られてはかないません。
 したがって『量る前』に、どれくらいの歳入があるかを『計ってもらう』必要があります。つまり「国勢に合った予算」を組むことです。ですから赤字国債の発行が、前提になった昨今の国家予算は、まったく論外だというべきです。
 企業がこんな楽な予算編成を真似したら、『開発倒産』ならずとも『資金ショート倒産』に陥ります。

● 予算編成は社会的使命のはじまり
 それはともかく、企業経営の研究開発予算に関する格言は、図表6-8のごとく『出ずるを量りて、出ずるを制す』です。
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 もちろん支出は極力抑えるのですが、必要と予測される研究開発予算の最低限だけは確保しないと、『開発業務の基本が進展しない』ということです。つまり、少ないながらも「開発費は垂れ流される」が、「新商品は何一つ開発されない」虻蜂取らず状態になってしまうのです。
 その意味で「総枠、一律何%カット」式の予算決定方法は、官庁の予算編成では各部署の均衡を保つ(顔を立てる)上で仕方ない場面もあるでしょう。が、企業がそんな経営をしていたら、戦略的予算編成にはなりません。
 だからといって、『研究開発費の垂れ流し』は絶対にだめです。結局、出るべきものは「十分に量らなければ」ならないのですが、なおかつ「出費も十分にセーブしなくては」ならないというわけです。
 新製品開発や新サービスの創造は、企業が必要とするばかりでなく、オーバーな表現をすれば社会経済的ニーズに基づくものでもあるわけです。売れる新商品、つまり人々の欲する新商品が生まれて市場に供給されれば、雇用を創出し、GDPが向上して経済社会が潤ってきます。ですから新商品開発は、将に企業の社会的責任を果たすことになるのです。
 だからこそ行政機関でも、力の劣る中小企業に対し新商品開発のために必要とする経営資源の確保に関して支援します。
 人材面では、直接でなくても『技術』や『情報』に関し、各地の試験研究機関との敷居を低くする諸制度があります。モノの面では、各種の『インキュベーション施設』や『設備貸与』などの諸制度もあります。資金面では各種の『補助金』や『融資』、税制上の『優遇策』などがあります。
 このような、いろいろな支援策がとられていることを頭の隅においておくべきです。

6-4.開発スケジュールとは

〔期間管理は価値を生む〕

● まさに時は金なり
 『時は金なり』は、企業経営のどの場合にも当てはまるのですが、特に研究開発において『時は大金』です。
 例えば、新商品の発売時期が早すぎて、かえって売れないこともあるでしょう。逆に、あきらめていた開発品が、忘れたころに売れ始めることもあります。が、それらは生きものである市場の、成熟度と開発時期のタイミングが違っただけのことです。
 また仮に、開発のタイミングが早すぎたとしても、依然として他社に『先駆ける優位性』に変わりはないのです。ですから新商品の開発計画を立て、実施段階に移った『開発テーマ』は、とにかく「早く完成させる」ことです。

● スケジュール管理の意義
 ただ「とにかく早く」といっても、自ずと限度があります。そんな抽象的な表現で作業指示したのでは、かえって緊急度が薄れてしまいます。実はそこに、開発管理の意義があるわけです。
 つまりこれについては、管理テクニック的にいくつかのポイントがあります。まずひとつは『可能なかぎり最短』で、開発が完了する計画を立てることです。次に『完了までの過程』を克明に計画することです。これがすなわち、開発スケジュールです。
 そして立てた計画は、着実に実行することです。とりわけ新商品開発は、不確定要素を含んだまま計画されます。しかしそのことを『言い訳』にせず、少なくとも計画した完了時期に遅れないように工程を進めることが、「とにかく早く」の気持ちに応えることになるわけです。

● 開発遅れの打撃
 古い記録で、著者のご芳名は失念して恐縮ですが、1988年の日経メカニカルに『新製品の開発期間短縮法』と題する興味ある論文がありました。そこには、図表6-9のようなデータが載っていました。
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 このデータは、機械製品と電子製品にかなりの違いがあるものの「開発遅れがいかに大きな損失をまねくか」だけは十分にわからせてくれます。たしかに開発遅れ早期開発は意味が違います。が、いくら古いデータであっても、このような傾向が未だに残っていることだけは確実です。
 ある研究『開発テーマを完成』させるためには、相応の開発工数を要します。研究開発計画を立てるにあたり、ある特定なテーマへの投入パワーの計画は「2名を2年間投入」するのも「4名を1年間投入」するのも開発工数つまり開発費の総額としては同じです。
 さらに、結果的に生まれてくる新商品が『同一水準の品質』であるとすれば、【投入金額対獲得利益額】の比も計算上は変わりません。また現在価値は『早いほうが高いの』ですが、開発に「2年かかる」のと「1年で仕上げる」のとでは、その他計算に表せない総合的効果が違います。いわゆるマーケティング的先行利益でもあって、実に「倍以上の重み」を示すというものです。

〔並列工程を組んでみたら〕

● コンカレント・エンジニアリングの概念
 開発期間の短縮技法では、コンカレント・エンジニアリング(CE)の概念があります。これは端的にいえば『直列的な研究開発工程』に「複数の人材を投入」し、時間的に『並列の工程に変更』して「仕掛かりから完結までの期間短縮」を図ろうとする手法です。
 CEの概念は、ある意味で常識的というか「誰でも思いつく」図表6-10のよう考え方なのです。しかしこの至極当た り前の考え方が、ここにきて見直されるようになったのは、やはり商品の設計寿命が短く「時は金なり」を地で行くような電子機器産業などにおいて、なんとか 競争に打ち勝つための工夫が必要だったのでしょう。
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● 実際にCEのプロセスを進める
 また実務的には、筆者自身が図表6-11に示したような工程フローを構築し、この開発管理手法を試みたことがあります。しかし実際にやってみると、プロセス管理上でいろいろな難しい問題がありました。
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 それというのも、筆者がコスト・デザイン技法を開発中に、CEの過程で「コスト・レビューをどのように加えて行くか」の実務実験まで欲張ったこともあります。が、図示するような全体の流れのなかで、『人』と『モノ』の開発資源を手配し、業務指示を出しながら実務を進展させるのは、容易なことではないということです。
 ただ、難しい管理手法に違いないのだけど、だから「やれない」「やらない」というのでは情けないはなしです。依然として、この手法は『常識どおり』の意義があるからです。

〔早ければ早いほど〕

● 開発と生産の時間的視点の違い
 会社の技術活動のうち、生産リードタイムが伸びたのではコスト・アップの要因となって困りますが、他の生産4要素を犠牲にまでしてまで、決められた期日より早く作る必要もありません。
 生産において最も必要な要件はtime is moneyではなく、むしろjust in timeです。したがって生産・製造部門では、同じ期間内に必要な『一定の生産量』を、できるだけ『少ない人員』で達成することです。それに比べると『人 数を増して』でも、期間短縮を図る方が得策な研究開発の仕事は、正反対の特質だというべきでしょう。
 もしも開発期間が半減できれば、開発資金の利息や信用保証金などの資金コストや、間接費などの期間原価が半分ですみます。逆に、開発資金の現在価値は、新商品の発売が早まることにより増加します。
 さらにリスクの軽減は「マイナス要素の減少」であり、逸速く市場を押さえて開発競争に勝つことは「プラス要素の増加」です。まさに図表6-12のとおり、宝の山が築けるというものです。
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● 手立てはいろいろとある
 宝の山を手にするための開発政策としては、CRのような難しい技法を駆使しないまでも、社外の『シンクタンクの利用』や研究者『アシスタントのアルバイ ト利用』などいろいろとあります。これは露骨な言い方ですが「金で買える時間」は金のある限り買っても十分に『取り戻せる』理屈です。
 また「開発リスクは開発期間に比例して増大する」のですから、『早期開発』や『短期間開発』は、新商品が『成功する最大要因』になります。が、反面「拙速を尊ぶ」ことができないのも、新商品開発の特性です。
 そこでせめて「計画した期間内には開発を完了させよう」とするのが、開発計画が遅れがちの昨今の傾向として、スケジュール管理の意義深いところだというわけです。

〔管理者の役割〕

● 請負人みたいなサラリーマン
 研究開発の部屋を覗いてみると、やたらにお茶を飲んでいる奴がいれば、夜遅くまで捩り鉢巻きで実験する者がいるかもしれません。が、研究開発という仕事は、『テーマの難易度』や『開発要員の資質』など、多くの要素がからんでひとつの結果がでます。
 そのため『お茶飲み組』はだめだが『捩り鉢巻き組』はよいと、簡単に決め付けるわけにいきません。
 開発要員はサラリーマンでありながら、企業内においてはあたかも新商品開発の請負人みたいなところがあります。したがってこの業務の発注者としては「家の建て方」や「大工さんの仕事ぶり」は総て任せてしまいます。
 請負契約は、期日までに「目標通りの建築物を引き渡してくれればよい」ということです。したがってつい、業務の進捗は総て請負人たる『棟梁の自覚』に任せがちになります。
 それにしても開発プロセスの途上で、業務の進捗度がまったくわからず、期限がきてから「実はまだ建っていません」といわれたのでは、スケジュール管理の意義がなくなります。スケジュール管理とは、設定した目標期日までに開発テーマを終了させるよう『プロセスを誘導』することです。

● ストライクを投げさせるコーチング
 請負業の大工さんにだって棟梁という管理者がいます。開発者の自主管理は結構なことですが、少なくとも開発管理者は、開発業務が「いつ頃まで」に「どの辺り」まで進むという、プロセスまでおさえていないと、スケジュール管理をしたことになりません。
 トップ自身が、詳細な業務内容がわからなければ、開発チームの責任者に『開発計画の策定時』にテーマ終了までの全プロセスを予定させます。
 「的は大きく設定」するべきですから、管理目標である「終点はいつ頃か」だけでもいいのですが、トップとしてストライクゾーンだけは押さえておかなければなりません。
 ここでトップや開発管理者が難しいのは「ボールと判定」した後に、次のスケジュール段階までには、きちんと「ストライクを投げさせる」ように支援してやることです。
 つまりP-D-C-AサイクルのActionを執ることですが、できれば四球を出す前までに、それまでの「スリー・ボールを取り返し」三振を奪えるようにアドバイスし、リードすることです。
 つまり名監督としては、本人が自覚しているにもかかわらず『前にボールを投げた』ことを責めるより、開発技術者自身も気付かない『フォームの乱れ』を正 してやらなければなりません。それこそ管理者が、管理者としての『腕のみせどころ』だというものです。フォームの矯正方法は、大変重要なポイントなので次 に述べることにいたします。

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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