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R&D 第6章 開発管理の要点 5、6

成功する企業には新商品開発がある

6.開発管理の要点  - 新商品の果実を結ぶ -

6-5.新技術導入と開発管理

〔ピカ一技術者の存在とは〕

● 学際的な複合化技術で勝負
 研究開発要員は、科学技術的な『知識の獲得力』と、知識を駆使した『創造的思考力』といった個人的資質が要求されます。技術力そのものは人間の能力であるに違いありません。ですから技術は、会社の『役員』や『従業員』および『関係する人々』がもたらします。
 ですが研究開発要員のすべてが、必ずしもスーパーマン的なエキスパートであることを要求されるわけではありません。
 たしかに昔は、超スーパー・スター的な技術者がいました。またそんなスターにかぎって「残業、徹夜は厭わず」とも、ちゃんとヒット商品をかっとばしたものです。今でも、どこかにそんな存在の技術者がいるかもしれないと、期待する経営者がおられるだろうことは、十分に推察できます。
 しかし現在の研究開発情勢は、多分野にわたる『情報をミックス』し、『統合』して『練り上げ』なければ、確信のもてる方向性がだせなくなっています。新 商品を『モノにする』には、いろいろな方面の学術的知識が混合された、つまり『学際的』に『複合化』した技術が要求されることになります。
 また研究開発業務は『発想』『実験』『仮設計』『試作』『試験』『性能確認』などのプロセスが、細分化・専門化されています。
 中小企業のワンマン経営者が「俺は一人で開発している」といっても、仕事の内容としてはこのように分化しているものです。

● お互いに情勢の変化に気付く
 つくれば何でも売れるという『モノのなかった時代』はもう遠っくに過ぎ去りました。現在はいかに、スーパースター的技術者やワンマン経営者であっても、特定分野の専門技術者が『一人だけ』では、新商品開発の勝負になりません。
 にもかかわらず、処遇の面で「相当な無理」をしてでも、外から技術者をスカウトしたいと思っているトップもいます。社内で「たった一人の研究開発要員」であっても、何とか高級技術者(?)を確保したい気持ちが残っているからです。
 新商品開発を強く望む、中小企業の文系経営者などは、とりわけこの傾向が強くあるのではないでしょうか。
 また現在、このように複雑な研究開発事情にあることは、技術者自身も知っています。ですから「月給を倍にする」といっても「オンリーワンの条件」では、容易にスカウトに乗ってきません。
 中小企業には『処遇が悪い』から、技術者が集まらないだけではないのです。『倍の月給』が長続きするわけもなく、大きなプレッシャーがあるばかりです。つまり『掃きだめに鶴』の条件では、やがて『鶴もカラス』になることを恐れているわけです。
 また逆に、鶴も「甘やかすと幻の鳥、鳳凰になる」ことも忘れてはなりません。鶴スーパーマン氏は、処遇面などで優遇されると、掃きだめ側の「妬みを買っ て」スタッフとしての「協力が得られなく」なります。そんな開発環境では、鶴スーパーマン氏が「舞い上がって鳳凰」になってしまう、図表6-13のような イメージが現実にあるのです。
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〔金の卵を生ませる〕

● 要は体制次第で
 ただオンリーワンの開発環境であっても、会社としてそのピカ一技術者に新商品開発に必要な情報が集中され、彼をヘルプさせる体制がとれるなら、事情は相当に違います。
 例えば、異分野を含めて広く『情報収集が可能な環境』があり、ピカ一技術者に情報を『受け止める能力』があれば、カラスが「大勢でわあわあやっている」大きな『烏合の衆』がいるよりも、よほど効率的な開発ができることもたしかです。
 成功している『ベンチャービジネスのリーダー』や『大企業のプレイングマネージャー』がこのピカ一技術者の例です。また同じく、社外の英知を導入するアウトソーシングの場合でも『大学の研究者』や『試験研究機関の研究員』、『コンサルタント』や『シンクタンク』などがもたらす情報や知識も、ピカ一技術者が受け止めて社内に伝播していくのです。
 これからの高齢化社会では、中小企業も優秀な『人材を確保』が可能になってきたので、ピカ一技術者を中心とする研究開発チームがつくれる機会が増えたといえます。
 たしかに大企業で優れた研究者が、中小企業の『経営環境に向かない』場合もあるので、元『○○開発部長』『××主任研究員』といったネームバリューだけに頼った人材確保には、問題が残ることもあります。
 だけど定年退職者にかぎらず、社会・経済情勢の変化によってリストラに遭遇してしまったような『優れた人材』に巡り合えるチャンスがきたこともたしかです。
 さらに仮にピカ一技術者が確保できても、その人材を『開発部長』などといった管理職位に就けて、何もかも全部を「預けっ放し」にするのは危険です。そのわけは「名選手、名監督ならず」の名言もあるからです。
 かつての名選手は、自分の選手時代と目の前の選手を比べ「なんだ、たったこれだけのことができないのか」「君でも十分にできると思ったんだが」とやってしまいがちだからです。これは、『人事考課の対比誤差』という、誰にでも起こしがちな誤りと同じ理屈です。
 将に図表6-14のように「昔の技術で現在の技術を指導、統制」しようとしたが、うまくいかないときは「監督も選手も」双方ともに悲劇です。しかもお客様である観客層が、新世代に位置づけられるケースでは、会社にとっての悲劇は倍増するわけです。
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● 開発技術者の管理基準
 研究開発の仕事は、マネジメントの仕事と性質が全く異なります。文系の人は、研究開発の『仕事を評価』し難いと誤解しがちです。その理由は、研究開発の仕事を評価する唯一の基準が「開発計画に明記」してある開発期限であることに気付かないのです。
 評価基準は既に計画されているのですから、マネジメントのP-D-C-Aサイクルにおいて、期日内に開発「できるか?否か?」を照合C(チェック)するだけでいいのです。難しいことはなにもありません。
 研究開発そのものに対する評価は、消費者やユーザーが決めてくれます。要するに「新商品が売れない」という厳しい評価は、新商品の『企画に対して』出されます。が、会社の開発管理は、どの技術者にも「自分の仕事」をさせ、「開発スケジュール」を守らせてやればよいのです。ですから管理のためのモノサシは、いたってシンプルにあるわけです。
 中小企業などで技術系管理者が人材不足なら、社内で最もマネンジメント技量に長けているはずの『社長自身』が、開発管理の機能を果たします。そしてトップのリーダーシップが有効に機能すれば、鶴はやがて輝く「金の卵を生む」でしょう。

〔名監督の秘策〕

● エラーする本当の原因はなにか
 開発が予定のスケジュール通りに進まないのは、思わぬ「アクシデントが発生」したり、急な「ライバルが出現」したりで、基準となる『開発計画の方』のスケジュール変更を余儀なくされる理由もたしかにあるでしょう。
 技術者としては、自身の能力不足より「味方にエラーがでた」とか「相手が豪腕すぎた」とかの失敗要因も配慮してもらいたいところかもしれません。
 しかしこのような外的要因がもとで、研究開発スケジュールが進展しないケースは、意外にも「実態としては少ない」のです。
 また管理者の立場では、「逆風でストライクが取れなかった」「横風にカーブが流された」と弁解されても、風向きそのものは直せません。が、名監督ならば、横風を克服するのに最適なように、フォームを矯正しなければならないのです。
 フォームが乱れる原因は、明らかに技術力不足が第一です。目指すテーマを「実現するために必要な技術力」が、現在「自社がもっている技術力」との間に違いがあるわけです。
 図表6-15に示すように、担当する開発要員の「個人的な技術力格差」ではなく、会社総体の技術レベル技術系統の格差です。これを混同すると監督としては、どんな作戦がよいのか、見当がつかなくなるということです。
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● 技術力不足を補うとは
 技術水準または技術系統技術分野の格差は、『新技術の導入』によらなければ埋める方法がないのです。ただ新技術といっても、自社にとってこれまでになかった「新しい技術」のことであって、もちろん「世の中に類をみない新技術」を指しているのではありません。
 一体に、技術知識も『情報の範疇』なので、第3章で述べたように新技術は一般情報と同様に「社外から導入」されるものです。ですから新技術導入は、会社の役員や社員の『個人的な資質』や『勉強熱心さ』に負うところが多分にあります。
 社外からの技術は『特許権買い取り』や『契約上の技術移転』など、一挙に導入することもできるはずです。そして導入先は、『大学』であったり『試験研究機関』であったりします。
 『親会社』『取引先』『お客様』という場合もあれば、いわば『選手トレード(社員のスカウト)』や『M&A(企業の買収、合併)』のようなこともあるでしょう。
 ときには『新入社員』に教えられる技術でも、一向に差し支えないわけで、必要とする新しい技術を『もっているところ』から入れられれば、導入した新技術 の価値に変わりはないのです。要は、名監督の采配が「どんなタイミング」や「どんな方法」で「どちらに向かって」振られるかというだけです。

〔レベルアップすべく技術水準の向上策〕

● 監督に与えられた条件は
 新技術導入は一般的に、技術分野の「格差を埋める」手立てを指しています。が、技術水準の引き上げにも筆者の好きな野村克也氏のごとく、名監督の秘策が必要になるわけです。
 技術水準とは、社員個人の技量が集積した『総体的な水準』です。監督にとっては、所属選手の『個別的な資質』は、与えられた管理条件になります。が、単純に社員の「経験に依存した技量」だけが頼りで『野村再生工場』は成らず、勝てる自信につながってきません。
 監督にとって与えられた『資質と時間』は所与の管理条件なので、動かせないようにみえます。が、監督自身は選手のもてる「資質は最大限に発揮させる」ためのコーチング・テクニックをもたねばなりません。
 技術格差を補う方法は、前の図表6-15にも入れておいたように、O・J・T(企業内教育)が有効です。が、選手達の方は『社内勉強会』などの機会を与えても「現業が忙しくて参加できない」と言いますが、それは口実であって、本心は「勉強したくない」だけです。
 現有メンバーは選手になるくらいですから、もともと関連技術に対する基礎知識があるはずです。これも第3章で述べた「関心のあるところに情報が集まる」のと同じように、社員として入社しているのですから、関連商品への関心も大いにあるはずです。
 ですからこれらの選手側に、異分野への興味と技術水準への向上心さえあれば、放っておいても『自主トレ』という自己啓発は進むはずです。そういう条件下であれば、自主トレへの動機付けも容易になるでしょう。
 名監督としては、魅力的な教育企画づくりに努めますが、一方では勉強会の「必要性を説く」ことも大事です。またどんな選手側の職務にも各自の『遂行責任』があるのですから、監督側のほうでも『指示命令権限』によって、ときには研修を職務の一環として『自己研鑽を強制』する必要もあるわけです。

● 産業内における英才教育
 ただ、どの選手を対象にして教育するかは、ここでの重要ポイントです。というのは、開発技術者全員の技術力を「一様に引き上げよう」とするのは、いかにも効率が悪いのです。産業の場では重点主義英才教育を考えなければなりません。
 現実の市場では、特定な技術分野の知識と能力が、競合他社に比べて高い水準でなければ勝てません。つまり企業間競争は、技術水準の『頂点と頂点の戦い』 です。新商品は会社の『技術総力を投入』して開発されますが、企業全体の技術力は『トップ技術者に誘導』されて決まるのです。
 優れたリードオフマンがリーダーシップをとって、忠実なコマンドが周囲を固める姿が「組織と組織の戦い」に勝利をもたらします。ですから1~2名のリードオフマンなら、人材不足の中小企業でも十分に育てられます。
 名監督は平素のコーチングから、選りすぐったリードオフマンを育ててピッチャーとバッターそれぞれのオンリーワンをうまく配合し、ときにはピンチヒッ ターにも起用します。そして堅実な守備陣が下位打線も固め、全員が協力のもとに「味方を勝利に導く」ことこそ名監督の腕のみせどころというものです。
 つまり図表6-13で云うなら、ピカ一のリードオフマンが「金の卵を産むツル」になるように「コーチングする」のです。

〔レパートリーを拡張すべく異分野への進出策〕

● 衰退市場からの脱出条件
 経済社会の情勢は、めまぐるしく変化していますから、自社の標的市場が衰退してくることは、日常的にありうることです。
 現在の得意市場が衰退しそうな状況にあれば、そこから脱出する経営戦略は不可欠で、その最有力手段が新商品開発になるわけです。異分野進出業種転換を図る新商品開発には、指向分野の関連技術の導入が大前提になります。
 技術分野の違いは、異分野の技術を積極的に習得しなければ、矯正することができません。世間でいわれる『新技術導入』は、まさにこれです。自社技術という根株に、異質の技術を継ぎ木して新しい芽を吹かせようとするようなものです。
 たとえば「りんごとみかんの入ったフルーツポンチが欲しい」と顧客に注文された場合、一時的なニーズなら従来から自社にある固有技術の『りんご』に『みかん』を買ってきても提供できます。が、そこに根強い「ウォンツを感じる」のであれば、継ぎ木でもして新技術による『みかん』を獲得しなければ今後、自社には付加価値が増加してこないことになります。

● 技術移転につける値段
 最近はニーズの多様化に伴って、技術のほうも「流動性が大きく」なってきました。つまり各分野の技術が、取引の対象になるのです。ですからたとえば「特許権の実施契約」や専門「コンサルタントの技術指導」を受ける形式によって、異分野の技術を買うアウトソーシングが常態化するのです。
 技術の流動化において、必要な技術の仕入先は取引価格が比較的安い公的な『技術移転機関』や、中小企業なら自治体の『試験研究機関』などの技術指導が、内容によっては無償で受けられます。また『大学のTLO』や民間では『大企業との共同研究』『異業種交流』など、異分野技術の習得策は、その気になって探せばいろいろとあるものです。
 ですからとりあえず『みかんの貸し鉢』を入れてみます。後で、みかんが「長期にわたって必要」なら、貸し鉢を育てた技術的ノウハウを使って、本格的にみかんを移植すればよいのです。イメージとしては、図表6-16の展開です。
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 外部から技術指導を受ける、いわば『技術のレンタル』で大切なのは、みかんの「味を舌のどこかに残しておく」ことです。調理体験者として一度使ったのですから、みかんの良さは覚えます。
 一度覚えた味は、やがて継ぎ木で育つ『新種みかん』にも活かせます。外部指導を受けたのをきっかけに、社内に新技術の土壌づくりができるようになると、移植の成功は間もなくだといえるでしょう。
 もちろん技術移転を達成するには、導入自体にそれ相応の対価を支払わねばなりません。その金額は、契約事項になるので一概にいえませんが、社内の『土壌作り』にも当然、人件費や諸経費のほかに期間原価というコストがかかります。
 社内の『新技術習得費用』は、人件費が大部分を占める固定費ですから、特定の技術導入に対する費用として扱えないとしても、コストが発生するところには必ずリスクが伴います。
 そのリスクを克服し、かつ『新事業の付加価値』が獲得でき、新商品開発による『新しい利益』を生むための新技術導入でなければなりません。

6-6.開発から生産へ

〔意外な障壁があるものだ〕

● 開発設計と生産の間にある業務ギャップ
 研究開発の結果は当然ながら、設計が完了したものは『生産に移行』されなければ、新製品・新商品になりません。が、会社の業務としては『開発設計』と『生産』との間にまたがる壁が、意外に高くて厚いのです。同じ会社で、同じ釜の飯を食っている技術者同士でありながら、この間の業務移行がなかなかスムーズにいきません。
 この問題は組織上、開発と生産が明確に「分離されていない小企業」においてさえ、いろいろな形態で存在します。例えば開発設計過程で不可欠な『試作生 産』が、「今、通常の生産が忙しい」の一言で省みられず、『試作抜き』で生産移行されます。その結果、なかなか「本生産に移れない」とか、移行後も「品質 クレームに悩む」といったようなことです。
 ですからこんな業務間ギャップは、あながち大企業組織のセクショナリズムだけでは片付きません。したがって、いわゆる生産の『立ち上がり過程』は、しっかりと押さえておかなければならないのです。
 製造業や建設業などの『モノづくり業』は、新商品開発に必要な専門分野別の固有技術と、モノづくりに必要な共通の生産技術生産管理技術のバランスがとれていないと、開発設計の対象が容易に新商品になりません。もちろん会社の技術機能のバランスがとれていなければ、開発設計業務そのものが機能しないわけです。
 生産技術や生産管理技術は、わが国が「世界のトップレベルを誇る技術分野」です。しかし個別企業のレベルでは、新商品開発を「重視しすぎる」あまり、開 発固有の技術だけに力を入れがちになります。要するに頭でっかちで、技術力バランスが取れない傾向は、特に成長途上の中小企業に多くみられます。

● 初期流動管理の考え方
 消費者やユーザーの多様化時代には製品ライフサイクルが短くなるため、『開発組織の流動性』や『クレーム対応の迅速性』、さらにマーケティング・ルートを含めた『情報の総合的フイードバックシステム』などが要求されます。
 つまり極端にいえば、次から次へと新商品開発を実施し、開発と同時に商品化していかなければ、多様化した顧客ニーズに対応できないまま「競争市場から落伍」していくわけです。
 そこで新商品の『開発過程の最上流』を重視した源流管理とか、生産移行時の初期流動管理といわれる図表6-17のような概念が生じるわけです。
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 試生産・即・本生産の過程をスムーズに運ぶためには、開発設計過程で生産移行に必要な準備段階を並行させるのです。生産移行を目的とする図表6-10、図表6-11で示したようなコンカレント・エンジニアリングの概念が出現したのもこのことです。

● 生産活動で死守すべきもの
 新商品開発は、『開発・設計』対象が『生産され』『販売される』ことによって、はじめて企業経営的な意義が生じます。特にものづくり企業の生産は、図表6-18に示すように自身のもてる経営資源の大部分を投入して付加価値を獲得する活動です。
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 したがって企業の生産では、活動の成果として新製品・新商品が、開発設計されたとおりの『品質(Quality)』が保てなければなりません。同様に、付加価値を産み得るべく販売価格の設定が可能な『コスト(Cost)』に収めます。また、顧客の欲しいときにタイミングよく届けられる『納期(Delivery)』に造らなければなりません。
 新商品を「受け入れ下流」の生産部門側には、生産技術者としてのプライドがあります。このQ・C・Dは、絶対に死守しなければならない、いわば生産上の必須要件です。
 新商品のQ・C・Dは、生産の源流に当たる「設計段階が規定する」のですから、新商品開発の源流管理だというわけです。が、このような管理概念をうまく進める手法は、必ずしも定着していないというべきかもしれません。

〔立ち上がりの阻害要因は〕

● 急がば回れというものの
 開発から生産に移行するには、いろいろな課題を残します。図表6-19は、体験上考えられる「生産の立ち上げを阻害する」ことの特性要因分析図です。この特性で重要なのは、やはり源流である開発側の要因が注目されます。
 源流側要因のチェックシステムには、開発設計段階で製品化に必要な項目を丹念に確認していく、図表6-11にも示したデザインレビュー(DR)やコストレビュー(CR)という技法があります。これには、チェックシートなどのレビュー・ツールが用意されます。
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● 後からでは取り戻せない
 開発設計の『作業が急がれる』とDRの制度など、後工程へ送るための重要なチェック・ポイントになる作業は無視されがちです。それどころか設計段階のコストダウン手法として、どうしても実施しておかなければなら価値分析(VA)などの手順さえも手抜きされてしまいます。
 これらの手順は、確実に開発設計の業務であり、業務手順書にも記載されていながら、忘れられてしまいます。
 その理由はDRやVAのような、開発工程途上のチェックシステムが「開発期間を伸ばす」要因になると、開発当事者に誤解されていることです。が、生産移行後は『不均質な品質』や『コスト高』を続けることになります。
 製造品質の安定性が悪く、結果的にコスト高を招けば、これを生産の後では絶対に取り戻せないのです。ですから開発工程中のDRやVAチェックを置き去りにしたのでは、いくら急いでも新商品開発の目的は達成したことにならないということです。

〔ドキュメントの整備がなければ〕

● 生産経験のある新商品
 従来は生産したことのない新製品は、移行過程を通じて生産側が、新しい生産技術を構築していくことになります。この段階では、源流側の開発設計部門は「早く手放したく」て、また下流側の生産部門は「確実に受けたく」て、両者が比較的よく協力するものです。
 ですから先のコンカレント・エンジリニアリングなどは、従来造ったことのない新製品でうまく展開されることがあります。
 これに対してモデルチェンジ品など、従来の製品に類する新商品開発の場合は、既に生産側に生産技術がある安心感からか『設計の未熟さ』が移行遅れに拍車をかけます。未熟設計ドキュメントの不備が、即座に生産立ち上げのマイナス要因となり得るのです。
 生産移行に必要なドキュメント(事実の記録)とは、図表6-20のような書類をさします。設計者側がその「意志を現場の生産者側に伝達」する情報の諸記録です。
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● ドキュメントを整備する効用
 ドキュメント類はまた、時間を超越した『意志伝達の機能』があります。ですから設計者の意志が、生産現場にすぐに伝わる中小企業でも、口達やメモのように「記録に残せない方法で伝達」するのはいけません。
 いわゆる『一品料理』のような新規設計品であっても、基本的なドキュメントは残しておきます。後々の『リピート受注』や『クレーム対策』などにおいて、記録を残さなかったつけを払うのが、中小企業でよくみられる実態です。
 大企業、中堅企業と小企業、零細企業の間の格差を一番感じられるのは、まさに『ドキュメント類の整備状況』です。
 また最近は『ISO9000S認証』の取得を希望する中小企業が増えました。が、ドキュメント類が整備されていなければ、認証は絶望です。ISO9000Sでは、製造体制を維持する制度体制の裏付けとなるドキュメントの整備を、客観情勢として『お客様の代理人』である審査員に示せることを要求してくるからです。

〔製造品質で勝負する〕

● 品質は分離して解釈できる
 開発は製品の設計品質を創り、生産部門が製品の製造品質を造ります。設計品質というのは、開発設計者が頭に描いた『計算上の品質』であり、製造品質は生産という「作業によって実現」する『仕上がり品質』のことですから、まさに製品そのものの『でき栄え』を指しています。
 新商品が市場のニーズを満足させるのは、図表6-21で示すように、市場品質であることは明白です。
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 つまり製造品質以上の商品は、市場に供給できません。しかし現実は、市場品質を狙った設計品質よりも、製造品質が劣りがちです。この落差が大きすぎる、つまり設計どおりの製品が造れないのでは、当然のことながら『売れる新商品開発』になりません。

● 商品特性による品質ウエイトに違いがあっても
 ここで再び、図表6-9に示す【期間管理は価値を生む● 開発遅れの打撃】を引用しましょう。すなわち図表のように機械製品は「製品性能低下の割に利益低下は小さい」のですが、逆に電子製品は「製品性能が少し低下でも大幅な利益減少を招く」のです。
 これは機械製品が『製造品質で勝負する』傾向があるのに対し、電子製品の流行り廃りが激しく『設計品質のウエイトが大変高い』ことを証明していると思われます。要するに電子製品では、せっかくの開発商品によって市場の「ニーズが満たせない」から、必然的に利益は減少するのです。
 この例のように『商品の種類』によって、市場ニーズを『掌握する手段』は違ってきます。しかし製造品質が、市場で「懸命に勝負している」ことだけは、どんな種類の商品でもまったく同じです。
 新商品開発は設計品質が、生産現場において的確に製造品質へと具現化するのです。そして市場で、要求品質を満たす『実現品質』にならなければ、長い新商品開発の全プロセスがムダになるというわけです。

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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