成功する企業には新商品開発がある
7．販売ルートの考え方 － 新製品の収穫を得る －
7-3．新規ルートの開拓方法
〔開拓のベースづくり〕
● 顕在需要のみがメシのタネ
新商品は技術革新によって、または新しいアイデアが創造されて生まれます。これに対して新市場は、従来から知られていた潜在需要が、新商品の開発や供給を『認識』することによって顕在需要となり、さらにその需要集積が新商品の市場となって『創成』されます。
しかしルートは、新市場が生まれた時点から、新商品販売への対応が「やっと始まり」ます。それはルートが商品を『仕入れ』て、需要の顕在している市場に『売り込む』ビジネス体だからです。
つまりルートは顕在化市場に、新しく形成された需要を『飯の種』とするのであって、ルート自らの商品をもって潜在需要を『掘り起こし』、顕在化していくビジネス体ではありません。
そういう市場構成ですから、メーカーの新規ルート開拓は、今まで自社商品を流通させていなかった既存ルートに「新しく取引を求める」ことを意味します。
その意味から、自社ルート内に新市場開拓プロジェクトチームなどを創設し、新商品に対する『需要創成の活動』を始める場合でも、それが新規ルートの開拓になるわけではありません。要するに、『新市場開拓と『新ルート開拓』は別ものであるわけです。
● マーケティング力の弱い立場で
またルート強化のために、新ルートを『別途に開設』する場合もあります。が、それは既存市場への『パイプを太く』する補強策であって、今まで自社になかったルートの新開拓にはならないのです。
大企業の場合は、既存ルートの一部を「新市場に仕向け」結果的に新ルート開拓と同じ効果を生むこともできるでしょう。
しかしマーケティング力が弱い中小企業や、全く販路をもたないニュー・ベンチャーなどは、従来『活用し切れなかった』既存ルートに、自社の新商品を流通させられれば、それが新規のルートを開拓することになるのです。
この際、メーカーが独自に「需要を創造したか」「否か」にかかわりはありません。従来、取引がなければ、自社にとっては新ルートであり、新商品にとって新市場であれば、いずれはルート開拓をしたことになります。
自社からルートへのはたらきかけは、図表7-14のルート側からみた取引先群の一角に、食い込みを図ることです。
いわばルート自身が築いてきた『市場』や『得意先』『顧客』の団塊から『個々のお客様』など、掌握市場というルート独自の経営資源を「利用させていただく」のです。
つまりメーカー側としては、ルートが独自にもっている『販売力』が「自社の経営資源だ」といえるまで、『ルートとの繋がり』を着実に築いていかなくてはなりません。
〔既存ルートに食い込む〕
● 独自に開いて渡す
メーカーとしては、ルートが独自に掌握する既存市場に、自社商品を流通させて貰うためのはたらきかけをしなければなりません。
このような『新ルート開拓』のマーケティング活動は、大企業のシェアー争いや中小企業の新商品発売においても多くみられます。とはいえ中小企業の場合は、ルート開拓のベースに『弱さ』がつきまといます。これは自社の存在や、商品の『市場認知度』の弱さです。
たとえば未開の市場に、新商品を発売するにあたって、自社が単独で需要を喚起し、特定の『地域的な新市場』を形成する必要性があったとします。
この必要性を満たすひとつの方法は、自社が「単独で開拓」した新市場を、地域の販売業者に認知させます。そうすればむしろ、地域業者の方から「取引の申込み」があり、定常ルートの相互関係ができる可能性が高くなります。
地域の販売業者にしてみれば「メーカーが開いてくれた市場」を譲ろうというのですから、こんな「上手い話はない」わけです。こうすれば当然、中小企業の開拓ベースの弱さは、ルート側に「感じさせない」で済むわけです。
しかしせっかく、自分で開いた市場を簡単に渡すのが「惜しい」と感じるようでは、新ルート開拓を望む資格がないのかもしれません。もちろん「渡すとき」こそ、メーカーの強さが発揮できる好機なのですが････。
● 足掛かりとなる拠点
このような『開拓して渡す』方法は、その地域に『自社ルートの営業拠点』があり、拠点から新商品情報を地域に「流し続けている」という条件がないと、容易に成立しないことです。つまり自社営業と標的地域に距離的、情報伝達的な「隔たりがある」と、新しい『顧客開拓』自体が容易に進展しないのです。
この方法を採ろうとすれば、メーカーはまず対象地域のルートにあらかじめ『渡りを付けて』おきます。地域に自社の営業拠点があれば渡りが付け易くなります。
そして地域と何らかの関係がつけば、既存ルートとともに「新市場を開拓する」のと同じ要領で、ディーラー･ヘルプをしながら市場を開拓していくわけです。
● 情報の流布が大前提
「開拓して渡す」場合も、メーカー側に相当な名声でもないかぎり、容易なものでないことに変わりはありません。市場実績と名声があれば「あの会社が開発した新商品だから」という期待が、地域のルート側に起こり、彼らは新市場開拓に『独自の努力』を惜しまないからです。
しかし逆に、地域に『会社自体の知名度』が低ければ、これから渡りを付けようとするルート側で『新市場の芽』が顔をだしていることが確認できるくらい に、メーカー独自の地ならし、つまり『発売前ＰＲ』をしておくようにします。彼らは常に、売れそうな新商品を望んでいるのですから、言葉は悪いが「目の前 に人参をぶら下げる」状態になるのです。
メーカーの知名度が低く、かつＰＲが行き渡っていないと、ルートは容易に関心を示しません。やはり開拓のベースは『新商品の存在』が何らかの情報として、ルート側に知られていることが必要です。
しかし逆に、『変な取引慣行』などのしがらみがなく、新商品の導入には好ましい市場環境だともいえます。決して、悲観したものでもないのです。
〔ホームページとパプリシティの活用法〕
● コストパフォーマンスの権化
新商品をルートに知らしめる有力な手法は、『能動的』なパプリシティと『受動的』なホームページ（ＨＰ）を活用することです。
このどちらの方法も、広告宣伝費科目の経費･いわゆる『販売促進コスト』がほとんどかからないので、情報量あたりのコストパフォーマンスに優れた手段です。ですから中小･零細企業が、新商品の市場導入に活用するには、もっとも適した情報伝達手段といえます。
とはいえ、プロのＷｅｂデザイナーにＨＰの作成を依頼したり、インターネットの検索エンジンに有料掲載をしたりする場合は、それなりの販促コストがかかります。もちろんかけたコストに相当する宣伝効果は必ずあるものですから、予算があればＷｅｂデザイナーや検索エンジンの「選択だけ」が、ＨＰ手法の関心事になるわけです。
昔の『ガリ版刷り』ではないのですが、新商品ポスターやカタログなどの印刷物媒体は、予算のない中小企業などでは、どうしても粗末なものにならざるをえませんでした。が、作成ソフトもいろいろと出ましたしＨＰによるＰＲなら、ブログなどで日常的に鍛えた技術で社員でも、「プロはだし」のページがつくれる可能性が増えました。
さらに今では常識になりましたが、ＨＰは「自分たちでつくれる」から、印刷物と違って『速報版』でも『簡易版』、『詳細版』、『今週版』、『来週予告版』等々、『原版』も『ゲラ校正』もなく安く、直ぐに制作可能です。
また印刷物媒体は販売員が持ち運び、またはダイレクトメールにすれば『配布のための経費』も嵩みます。が、得意先名簿などのデータベースさえ整備できていれば、ＨＰはメールマガジン（メルマガ）などに載せて無料配布することも可能です。
ただＨＰはディーラーのほうから「見にきてもらう」必要がある点で、受動的にならざるをえません。が、定期発行の「メルマガとコンビネーション」をつけるなどの情報ミックスを採れば、ディーラーにはかなり『能動的な攻勢』をかけることも可能です。
● 古典的とは笑えない有効手段
このようなニューメディアによる新商品紹介に対し、オールドメディアとはいわないものの、従来から中小企業でもよく用いられてきたのがパブリシティであるわけです。
要するに新聞･雑誌に「只で載せてもらう」宣伝方法です。が、これに対し新商品情報を「欲しているルートの人々」は、ＩＴ化時代に苦戦しつつも健闘する新聞･雑誌の類は、未だに『貴重な情報源』であることに違いないとの事情があります。
新聞や雑誌の読者は、消費者や最終ユーザーが圧倒的に多いのです。ですから発表内容は専門家のディーラー向けではなく、一般の消費者やユーザーが関心を示すように、新商品がもつ『話題性』や『意外性』を中心にすれば、掲載してくれやすくなるのです。
それでも新聞や雑誌に掲載して貰って、販売拠点のない遠隔地にいるルートの「目に留まれば」確実に彼らの関心を誘います。いわゆる販促手段のパブリシティの活用ですが、その手順は図表7-15のような要領です。
● パブで惹きＨＰで捉える
メーカーに名声があった方が、パブリシティに「載り易い」のは事実です。が、現在の情報化社会では、名もないベンチャービジネスが『一発のグッドアイデア』を報道され、一躍「名声を得る」こともめずらしくないのです。また各種の専門紙誌もあり、彼らもまた新商品の開発･発売ニュースを求めているものです。
新商品が新聞、雑誌へ公表された場合、広く市場に認知されます。つまり自前でつくったＨＰいわば「手前味噌な情報」よりも、報道される元のコンテ（contents：情報の中身）も同じ手前味噌情報でありながら、その広報効果は絶大です。全国紙だと、掲載当日の午前中は「電話が鳴り通し」といった、筆者の経験もあります。
したがって『受動的なＨＰ』より『能動的なパブ』がかかれば、新市場が自然に開けることもあるわけです。が、それよりも期待が大きいのは、常に「飯の種を追い求めている」ルートの目に、新商品情報が触れることです。名も知らぬディーラーからの引き合いも、十分にあるわけです。
また、できれば『無料掲載』のパブリシティに併せ、今度は『有料の広告』を打ってＰＲの相乗効果を考えます。つまり、お客様がパブシティで新商品を知った後で、まだ微かな記憶が残っている内に、別に広告を打つのです。すると「ああ、あの新商品が広告に載っているのか」とばかり、客様やユーザーと同時にルートにも「より深く認識してもらえる」というわけです。
もちろん最近では、ＨＰとの併用は不可欠です。新聞･雑誌のわずかな記事で見た人達が、ＨＰでより詳しい内容確認をしようとするからです。ＨＰはパブリシティに載せうる情報量の何倍も多くの情報を載せることができるでしょう。要は能動的なパブで『引き付け』、受動的なＨＰで『虜に』するのです。
〔各種の新規ルートに挑戦〕
● 『その筋』に向けて的確に
新商品が市場に認知されると、取引のなかったルートからも『引き合い』という形式でアプローチがあります。つまり新商品は、独自の商品力をもって「新市場を創造」していくのです。
この引き合いに対し、メーカーは新商品の利益性を説くことになります。それはルートに対する「仕切マージン率の大きさ」よりも「この新商品はよく売れそうだ」という見通しを強調することです。
これを取り扱えば「利幅が大きい」と、いくらいっても売れなければルートにとって『絵に画いた餅』であって、マーチャンダイジングする魅力などないわけです。
開拓すべきルートの候補店は、『広告クリエーター』や『宣伝媒体』の選択と同じように、効果ある「その筋に的確に当たる」ことです。とはいえ業界事情がわからない新ルートの開拓ですから、『その筋自体』が容易にわかりません。
しかし新商品企画のプロセスは、ずっとマーケットイン思考の開発態度できています。ですから新商品フレームの設定段階で、狙い市場はそれなりに定めているはずです。それは一般的な形で示すと、図表7-16のような三つの範疇に入る流通業者に「アタックする」ことを意味するのではないですか。
● 自信をもってアプローチ
予定するルートのアタック先には『人的販売促進』の手段、つまり自社のセールスマンを差し向けることになります。た しかに新ルート開拓は、トップにとってもセールスマンにとっても「不安がいっぱい」です。が、初めての接近は、何事も「やってみなければわからない」こと ばかりです。どこの会社でも、この不安を乗り越えて『今日の流通ルート』を確立してきたのです。
そこで重要なことは、自社で開発した新商品は「絶対に売れる」という信念を『売り込み方自身』が明確にもっていることです。信念さえあれば、見ず知らずの企業へ『飛び込み』でアプローチする不安もおのずと解消されるというものです。これは筆者自身が、大いに経験したところです。
ところが多忙を極める『相手先バイヤー』は、全然スキがみえません。中小ベンチャー企業などは、あれほど果敢に新商品を開発したのに、ルートへの接触機会が少ないだけに、特に大手商社などの「敷居を高く」感じます。
このため、ものの本には「まず、紹介者を得ること」などと書かれます。が、なまじ紹介者があると、その人脈の因縁に縛られて「断り切れない」うちにチャンスを逃す機会損失もでてきます。ですから、紹介者を探したりパソコンの前に座り込んでサーチしたりする間があれば、相手候補に「飛び込んでみる」アプローチもあるはずです。
ここでそんな蛮勇を振るえる根拠は、アタック対象であるルートが「ビジネスの世界」にいることです。彼らの方でも、利益のあがる新商品を「懸命に探している」ことです。
つまりどんな大手商社のバイヤーであっても、いわゆる『儲け話』に耳を傾けないはずがないのです。その利益の『源泉たる商品』は製造業者が産みだし、それを探している流通業者がいるという経済構造があるのです。
そんなビジネス界の取引構造から、新商品開発者としての立場をわきまえて、絶対に「自信をもってアプローチ」することです。
ただ開発商品に「自信がもてない」ためか、中小企業などが乏しい経営資源の中で『代理店募集』形式の広告を打つのをたまに見ることがあります。が、これは絶対に感心できません。そんな行為はどうしたって、新商品の安売りにみえるからです。新商品の段階から、安売りとはどういうことですか。
〔継続取引先としてルートを評価･選択〕
● ディーラー側の強気
新商品の開発者側は、特定業者と継続取引をするために販売ルートを開拓します。契約業者は『代理店』とか『特約店』とか称する特別な存在になります。
したがって新ルートの候補店が、今後とも「長年の取引ができる会社か否か」を冷静に評価しなければなりません。
売買契約という法的行為は、図表7-17に示すように、売り手と買い手の双方に『権利』と『義務』が生じます。長年にわたって、こんなに大変な約束をするのですから、契約の相手先を慎重に吟味選択するのは当然です。
流通業者側は、全く「自由にビジネスできる立場」にいます。市場を把握している強みをもっているので、お互いに権利･義務の生じる契約がなければ、いつでも「自社に都合がよい」ときに『儲ける権利』だけを主張することになりかねません。
またディーラー側は、新商品が売れないときに経常的に『売る義務』を果たさないからではなく、「商品に売れる力がない」とか、メーカーとして「強力なＰＲ不足だから売れない」と言い訳をして、売る努力を回避することさえできるのです。
● 信用の供与に伴う危険性
そこでメーカーとしては、図表7-18に示すように販売力と支払い能力の二つの基準で『継続売買契約』を結ぶべきディーラーを選択することになるわけです。
この他にも、流通業者側の社員教育に『自社商品の勉強会を組み入れる』、『販売促進政策への協力度』、『社長の人柄や社員の醸しだす企業風土』など、副次的な選択基準は慎重になればなるほど、数えきれないくらいあります。が、欲をいえばルートが開拓できなくなってしまうので、とりあえず『販売力』と『支払い能力』の二点だけを基準に選択すれば十分であろうと思います。
流通業者の販売力･販売能力は、形として市場に現れますから、かなり客観的に評価できます。ですからここでの評価基準は、自社の新商品を「どれくらい売ってくれそうか」があるだけです。が、仕入れ商品に対する「買掛金の支払い能力」に関しては、容易に推定がつきません。
● 嘘のような本当のはなし
ディーラー側から見れば、新商品は『目新しい』だけに、換金しやすい商品です。したがって代理店契約などによって信用供与されれば、ディーラーは『買い掛け』によって、『安売り現金化』できる商品が仕入れられることになります。
勘繰っていえば資金繰りが苦しいとき、継続売買契約を締結しておいて、新商品を換金用品に使われることだってありえます。もちろん、換金のためのダンピングは当たり前で、遠いところで新商品が「安売りされる」ことになるのです。
ですから継続契約の締結に当っては「よく売ってくれ」さえすれば「社長の人柄などどうでもいい」とはいえません。逆に、ある業者に初めてアプローチした とき、社長の印象が悪かったりすると、まだ「売ってくれるかどうかわからない」のに、それ以上の深追い調査はできにくいのもよくあることです。
これでは調査自体が、社長の悪印象によって『色眼鏡』を掛けられ、冷静な判断にならなくなります。逆に、友人や知人の店であったり、第一印象がよかったりの店には見る目がつい甘くなって、実務面では「支払いの方も確実なのか」とまでは及ばないことがありがちです。
ですから代理店など、新商品の継続取引契約を締結するときは『販売能力』と『支払い能力』の二点だけは確実に「当たりを付けて」新商品の売上を伸ばしていかねばならないということです。
終わりにあたって
2010年12月9日『シリーズの連載にあたって』に記載したように、2007年11月から2009年12月まで協同組合さいたま総合研究所（以下、さいたま総研）のメルマガと同調のコンテンツとして、25回にわたって連載した著述がありました。
今回はほぼ『初版に匹敵』するくらいの全面書き直しを致しました。そのためとうとう16回連載となり、ボリュームがあり過ぎたかもしれません。が、新商品開発はそれほど大変な事業だともいえます。
反面、文章にすればこんなに長くなりますが、この事業はどこの企業でも実務的に、多かれ少なかれ展開しています。ですから今日の経営が、苦境のなかにあっても継続しているのです。ただその展開が体系立てられて、ここにまとめられただけだともいえます。
実は、わがさいたま総研では組合内にある知財登録の一環として、事業性評価システムが構築されています。この『新商品開発』も事業家、経営者の方々をご支援できるように再整備し、高いコンサルテーション事業性の再評価を受けています。
ですから次の機会には「文書ではなく」、新商品開発の「実務、実践」面でサポートできるよう実績を積みますので、さいたま総研ともどもよろしくお願いいたします。
2011年8月6日
広島県人であっても、今日の原爆記念日とは無関係です。が、本日で一旦終了です。
のぼる経営 代表
中小企業診断士 山崎 登志雄
