ものづくり事業部

第8回 中小製造企業とIT(渡邉勝次)

中小企業白書でITの活用が取り上げられてから久しい。ITの活用というと、電子メールや自社ホームページの開設、インターネットバンキング、自社サイトでの製品販売などがイメージされます。ここでは中小製造企業とITの関連で、ものづくり支援補助金事業の事業類型にあるIoTとは一体どのようなものを想定しているのかを考えてみました。

 中小企業庁は平成27年度ものづくり補助事業の対象として、「IoT等の技術を用いて生産性向上を図る設備投資等を支援。」と説明しています。例として「あらたに航空機部品を作ろうとする中小企業が、既存の職人的技能をデータ化するとともに、データを用いて製造できる装置を配置。」としています。
昔から普及しているNC装置や自動機械の導入でも「IoT等の技術」に含まれる幅広い内容で、国の施策としては、実に寛大な定義であると思えます。
施策の背景には、中小企業の人手不足と設備の老朽化がすすんでいることが考えられます。中小企業の設備年齢は、1993年のデータと比べて2倍近く老朽化しています。実際、設備投資額の推移をみると、円高や海外進出も加わりリーマン・ショック前の水準くらべかなり落ち込んでいます。リ-マン・ショックから7年近くたちますが、この間、休廃業・解散中小企業数は増加傾向が止まりません。

 IoTと重なる用語に「インダストリー4.0」があります。蒸気、電気、電子に続くITを第4次産業革命に位置づけたドイツでの官民一体となったプロジェクトを指しています。ドイツでは、主要な企業がテストベッド(模擬工場)を設けて、生産コストを極小化するスマート工場の実現をめざしています。
IoTは、米国ではすでにあたりまえのシステムになっていて、ますます進化しています。例えば、GEのジャック・ウエルチに続くジェフ・イメルトは、IoTを、「インダストリアル・インターネット」と名付け、GEという巨艦をけん引しています。一例ですが、GEのエンジンを搭載した旅客機(ハードウエア)にはすべてセンサーが取り付けられ、世界中から刻々と集まるデータをソフトウエアで処理し、メンテナンスや航空会社向けの営業サービスに活かしています。これによって参入障壁を築くとともに売上の増大を図っています。
インダストリー4.0は、工場内のIoTと理解して間違いありません。ドイツは、極限までコストをカットすることで米国や日本に対抗できる製造業をめざしています。日本がものづくり技術で遅れているわけではないのですが、「見える化」、「5S」等による工場内の合理化だけでは、人件費の増加をカバーするだけの製造コストのカットは限界が見えてきています。日本の中小製造企業にも部分最適でない全体最適のものづくり情報武装化のムーブメントが来ることを願っています。

 では、中小製造企業でIoTは合理化対策になるのでしょうか。まだ、明確な答えはないように思えます。
どういうシステムを導入すれば、どのくらい生産性が向上するのか、といった基本的なデータがありません。国内には、IoTを開発し、提供している企業はありますが、中小企業には、それを評価し、導入システムを組める人材はいません。そもそもFAメーカーが提供する標準的なIoTが中小企業にそのまま役立つとは思えません。中小製造企業は、あまりにも人手に依存した仕組みのなかでなりたっているからです。
大企業ではERPやFMSなどはすでに導入されています。IoTは考え方次第で導入にさほどの困難はないように思えます。
一方、中小製造企業がIoTで合理化を進める解は、発注先企業との連携システムや同じ中小企業同士の生産の同期化システムといった、システム結合による効率化に見出せるような気がします。内部のモノのインターネットは、標準システムのカスタマイズが欠かせません。外部とのモノのインターネットの構築のほうがシステムを構築するリスクが少ないと思われます。

第7回:電力の自由化について(T.柴田)

今年の4月1日に電力の小売が完全自由化になりました。マスコミや小売事業に参入する各社のTVCM等で大々的に喧伝され、多くの人が認識することになったのではないかと思います。しかし自由化は今回に限ったわけではなく、発電事業は既に1995年に自由化されています。決して目新しいものではありません。
色々な段階を経て拡大し、今回は小規模需要家(50kW以下)や家庭向けの「小口の小売市場が自由化」されたというものです。

自由化というと、1985年に電電公社(国内)と国際電電(海外向け)の二社独占状態が開放された通信自由化が思い浮かぶのではないかと思います。通信自由化では異業種から新規参入が相次ぎ、目覚しい技術革新が起こり、新しい商品・サービスが数多く生まれました。現在ユーザは様々な形でその恩恵を享受しています。固定電話だけしかない時代から携帯の時代になり、通信に払っている金額は増えてはいますが、通信の基本単位であるビット当たりの料金は劇的に低くなっています。サービスやコンテンツは百花繚乱。好きなときに好きな映像や音楽を、フェアな料金で楽しめるようになりました。これぞ自由化の効果と言えます。

さて、電力の自由化はどうでしょうか。自由競争で次から次へと発売される「様々な色や形や動きをした電気」を、「大幅に安くなった料金」でどこでも利用できるということには残念ながらなりません。皆さんが日常使っている電気は、火力、原子力、再生可能エネルギー(太陽光・風力)を問わず、どれで発電されても商品としての電力は全く同じです。まさに無色・無味無臭で、商品性の違いはありません。原子力発電がほぼゼロの今日、発電源は火力が殆どで電源構成変化も遅い状況では、発電コストは燃料費が大方を決めま
す。生産(発電)と消費も一対一で拡大コピーもできない(むしろ減衰する)ため、情報のように一粒で何度でもおいしいという訳にはいきません。このようなことから電力料金の低下には限界があるといえます。
「競争原理により電力料金が下がる」と喧伝されている向きがありますが、自由化先行した諸外国では、むしろ上がっている国のほうが多いです。小口の小売市場が開いたばかりの今は、当面は安値競争もあると思います。しかし、自由化市場ではそれぞれの参加者が自己の利益最大化を狙って、自由に対象物(金、株、商品、電力)を売買することになります。需給バランスも働きその諸活動の結果として電力の取引額が決まっていくことになります。例えば発電所の老朽化に対応した新設発電所が建設出来ない事態が起きると、需給バランスが崩れ料金高騰も考えられます。今は地域電力会社が安定供給を至上命題として安定した料金で安定した電力供給を行なっていますが、今後は安定した料金から、市場で決まる料金=変動が大きい料金へと変化していきます。 このため電力多消費型の中小企業は、電力料金の高騰や大幅な変動に頭を悩ますことになるでしょう。

幸い市場の自由化で、今までにないタイプの電力商品メニューも考えられています。電気の使い方が金銭的価値を持つ例えば「デマンドレスポンス」。電気を使うのではなく、ピーク時に使わないことを約することで逆に需要家がお金をもらえるといったことです。このような新しい電力メニューが出てきたときこそ、コンサルタントの知恵の絞りどころではないかと思います。守りの省エネから、攻めの儲かるエネルギーソリューションです。

第6回 経営革新を支えるカイゼン(佐藤 節夫)

〔最近、どうかしている!〕
 直近では、スズキ自動車:燃費データ試験で法令と異なる数値の使用、その前は、三菱自動車:軽自動車などの燃費の不正表示がありました。昨年では、東芝:長期に及ぶ不適切会計、東洋ゴム:免震パネル&防振ゴムなどの試験データ偽装、タカタ:エアバッグ不具合、旭化成建材:杭打ち工事のデータ改ざんなど、「ものづくり大国」日本の評価を覆す事件のオンパレードです。長年にわたって培ってきた信用や信頼が一挙に崩れてしまいます。コンプライアス(企業倫理)やガバナンス(企業統治)の問題ですが、ものづくりの土台や基盤である技術は大丈夫なのでしょうか?

〔ものづくり日本の土台・基盤は?〕
「ものづくり」という言葉が使われてから10数年が経過したそうです。「ものづく白書」が刊行されたのは2005年です。それ以前は、「製造基盤白書」(ものづくり基盤技術振興基本法第8条に基づく年次報告)と呼ばれていました。
「製造」や「生産」という言葉がありますが、時としてわれわれが「熱く」語る時には、「ものづくり」という言葉でなければリアリティを感じません。なぜなら、「日本のものづくり」と言った時には、外部との差異が強調されているからです。企業のグローバル化が進展する中で、「日本のものづくり」の独自性や特殊性がともすれば希薄になり、競争力が相対的に低下してきたことへの危機感を感じます。
中小企業白書(2016年版)によれば、減少ペースは穏やかになったとはいえ、中小企業の数は381万者(中規模企業の数は56万者、小規模事業者は325万者)となりました。企業数では99.7%を占め、従業者数では雇用の約7割を占めています。  国民総生産の約2割を占める製造業においては、中小企業は、製造業付加価値額の約5割を占めており、我が国経済を支えています。それゆえ、中小企業の経営革新こそが日本再興のカギを握っているといえます。

〔経営革新とは何をするの?〕
「中小企業新事業活動促進法」では、「経営革新」を「事業者が新事業を行うことにより、その経営の相当程度の向上を図ること」と定義しています。 
「新事業活動」とは、次の4つの「新しい取り組み」を言います。1.新商品の開発または生産、2.新役務の開発または提供、3.商品の新たな生産または販売の方式の導入、4.役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業活動」。
1999年7月の施策開始以来、2016年3月末時点で承認件数(累計)が63,213件となり、6万件を突破しました。経営革新計画承認企業の業種別の割合を見ると、製造業が4割強となっています。
経営革新計画を作成・実施したことにより「経営目標が明確になった」「会社の進むべき方向が明らかになり、社員の意識が向上した」「対外的信用が増し、新たな取引ができた」などの効果が出ているとされています。しかし、これは行政側のお手盛り評価のような気がします。
最近では、国内への生産拠点の回帰も見られ、だからこそ国内の中堅・中小企業の生産性の改善の必要性が高まっています。そのため、経済産業省では「カイゼン」活動の中堅・中小企業への移転を目的とする「ものづくりカイゼン国民運動」を2015年度から展開し、支援策として「カイゼン指導者育成事業」を立ち上げ、2015年度には11、2016年度には12の民間団体等の取り組みを後押ししています。

〔経営革新を支えるカイゼン〕
企業にとって、改善活動の継続を通じて得られる効果には、Q(品質)・C(コスト)・D(納期)の改善など、直接得られる効果だけでなく、間接的な効果にも結びつきます。それは、日々の改善活動の継続を通じて、広い意味で製造現場における学習が促進され、長期的には、企業の問題発見・解決能力が蓄積され、工場独自の文化が形成されるという効果で、企業の持続的競争優位の確立にとって、極めて重要です。
しかし、改善活動は、実際には思ったように継続せず、改善のネタが尽きて活動が途中で頓挫してしまい、活動自体がマンネリ化に陥り、形だけ活動が継続していても、推進しているメンバーの中に「やらされ感」「徒労感」が広がるなど、実務面で様々な難しさを抱えています。
特定の手法・技法を採用しマスターするには、先の「カイゼン指導者育成事業」等による「ものづくり企業OB」や「カイゼンインストラクター」の活動は一定程度の効果はあります。しかし、改善活動を長期間継続させ、直接効果だけでなく、間接効果をも生み出し、企業の持続的競争優位につなげていくためには、日常の仕事の中から解決すべき問題をその都度発見し、試行錯誤を通じてその問題を解決していくところにあります。
効果が短期的に出やすいか否かではなく、現場の作業者がそれぞれ自分の困っている問題を発見し、時間をかけてじっくりと解決していくため、多くの場合、成果が出るまでには長期間を要します。そのため、このアプローチは、ある程度企業に時間的・経済的な余裕があって、トップマネジメントの「コミットメント」がないと、そもそも採用できないアプローチかもしれません。
しかし、一緒に「手を汚す」「汗をかく」「悩む」、そして結果は「ほめる」「叱る」などの「コミットメント」こそがトップマネジメントの力量です。蓄積されるものは、特定の手法・技法に特化した改善ノウハウ・解決手段ではなく、問題を発見する力、問題を問題として認識し続ける問題意識形成能力です。この力こそが経営革新を支える力となります。

第5回 経営革新のもとになる予測の手法(山﨑登志雄)

〔経営は無鉄砲に革新できない〕
 革新し続けなければ生き残れない、昨今の経営環境です。だのに某経営者に「経営革新計画の必要性」を説いたら「どうせ計画どおりにいかない」のだから「そんなものは必要ない」と言われたことがあります。
 ご自分の「経営革新を進める力量」には、十分な自信がおありなのでしょう。が、計画という指針なくして「革新できた」か「できなかった」か、本当に革新力が「ある」のか「ない」のか、どうして分かるのですか。
 会社の経営に限らず人間の行動は、すべて「将来に向かって暗中模索」するのですから「どうせ思うようにいかない」のが当たり前だといえます。ですから「思うべきこと」つまり「目指す方向」を「計画の形式」で明らかにして、意識的に「思うよう」にいかせる能力こそが、本当の革新力というものです。
 ものづくり事業は、他の産業に比べて比較的大きな『設備』を抱え、長年培った『技術』を以て経営しています。そこで無計画な成り行き任せの経営で、上手く「ことが運べる」はずもありません。
 “ものづくり”は長期間にわたって、固有の『新製品開発』や『調達』『生産』『販売』などの諸活動を積み上げ、それらを総合して付加価値を生む事業です。いわば「大きな図体」をして「長距離を長時間」駆けっこしているようなものですから、駆けだす前に目的地をしっかり「見極めて」いないと、とんでもないところで歯車が狂い「ばったり」いきかねません。
 人間の行動の目標であり、指針でもある『計画』というものは、未知の「将来に向かって立てられる」ということです。行動の「行き着く先」の状態は、不透明ながらも『予測』して『目標』や『指針』が『経営革新計画』として、はじめて描けるわけです。

〔先人の知恵が詰まった予測技法〕
 予測技法といえば、過去のデータを基にした時系列分析が浮かびます。つまり統計学上の『最小二乗法』、『指数平滑法』、『移動平均法』、『相関係数法』、『連環比率法』及びこれらの混合法などの計数分析の結果を回帰式に表して「将来の姿」を予測します。コンピューを駆使した『多変量解析』のような、難しい予測技法を説く人もいます。
 たしかに計数分析には客観性があるのですが、難しい技法を駆使したからといって「予測の確度」があがる保障はありません。経営実務では、数値化できない事象のほうが多いのですから、むしろ『デルファイ法』のような計数分析以外の技法をミックスすることが大切です。
 デルファイ法というのは、主観的なある予測対象を設定し、複数の専門家にアンケート方式などで、第一次の予測をしてもらい、その集計結果をバラツキのあるデータのまま、再び回答者に示します。そして再度予測してもらうわけですが、この作業を繰り返し、データのバラツキが「これ以上縮まらない」段階で最終的な予測結果を得る技法です。
 まことに手間のかかる技法のようですが、この原理はアイディア開発のブレーンストーミングの「三人寄れば文殊の知恵」に通じます。要するに将来の状況は、より多くの人々の「情報」と「知恵」を終結して予測しようということです。
 ものづくり企業の社内には、自社の仕事に最も関心を寄せて「情報収集」し、真面目に「将来を心配」している専門家が多くいます。またコンサルタントなど、社外専門家の意見を聴取する手立てもあります。いかに有能なワンマン社長でも、専門家の見解を活かせずに的確な予測ができるわけがないのです。

〔トップが判断しなければ〕
 いろいろな情報や、将来に対する見解が錯綜すると、どれを「根拠」にすればよいか迷うだけかも知れません。それは予測が、経営革新計画を立てためのプロセスの一端に過ぎないからです。
 将来を見極め「どの方向へ」「どのように」進めばよいかは、社長が決断しなければなりません。ただ判断の根拠となる予測には、どうしても勘(K)と度胸(D)と運(U)によって適否が決まるというやっかいな問題が残ります。
 どんな手法を用いた予測であっても、最終的に「人の判断によって選択」されなければなりません。ですから「科学的背景をもつ勘(K)」に頼って「大胆な度胸(D)」を発揮しなければ、会社を経営革新に導く計画にはなりません。
 計画遂行の過程には、思わぬ特需に恵まれたり、自然災害のような予期せぬアクシデントに襲われたり「運(U)の善し悪し」がつきものです。予測手法としてはその事態に際し、如何に「対処するか」が大切になってきます。
 決断には勘(K)をはたらかせるといっても、安易な山勘に大切な経営革新を委ねるわけにきません。反面いつまでもぐずぐずして、意志決定する度胸(D)がなければ、革新計画は策定できず、P-D-C-Aサイクルが始動しません。したがって次の図に示すような、予測技法をミックスして経営革新の成功度をあげていくよりほかにないのです

第4回 設計標準は最適コストのガイドライン(間館正義)

設計標準の設定は、その製品を誰が設計しても同じような品質と性能を発揮でき、安定させるためのものです。
そして、設計標準は、開発期間の短縮ができますし、当然そこには、コスト面でも安価であるという優位性を確保することができます。
その最たる要因が、部品の標準化・共通化を図ることによるコストダウンです。

設計標準の一貫としてサブアッセンブリなどを対象にプロトタイプを設定して、標準化と部品の共通化を図っています。
しかし、たんにプロトタイプを設定しただけでは、大きな効果を得ることはできません。
ベースになる各部品について、最適なコストで設計されていることが重要になってきます。

この方法として、各社ともに以下の2つを検討しています。
①.設計者が、部品のコストについて、「いくらで作れるか」をわかるようにする
これは、設計者がコストを算出できるようにすることです。
設計者自身によるコスト算出を支援するための見積ソフトということになるでしょう。
このテーマについては、私の「無料レーポート 設計段階で加工品見積ソフトを活かす方法」をご覧ください。

②.あるルールに則って部品の形状と材料など決めれば、最適なコストで部品を作れるようなるためのガイドを作る。
これが、設計標準を設けることです。
これは、コストを意識した条件を図面や仕様書を作成するうえで、制約条件として加えておくことです。

設計標準とコストの関係の簡単な例
よく実務で起きる例を掲げて、設計標準とコストの関係を説明しましょう。

今、炭素鋼板を用いて、機械に取り付けるカバーを設計するとします。
このとき、ビス止めする丸穴の位置は、端から「板厚×1.5」ミリ以上離すと設計標準で取り決めしています。
もし、これを無視してカバーの端ぎりぎりにビス止め丸穴をあける設計をしたとします。
(たとえば、端から板厚×0.5ミリの位置にあったとします。)
このカバーは、従来の端から「板厚×1.5」ミリ以上離すでは、NCTプレスで製作しています。
しかし、端ぎりぎりにビス止め穴を設けると、NCTプレスで丸穴をあけようとする、穴が変形してしまいます。
このため、NCTプレスで外形を抜いた後にボール盤で穴をあけることになります。

つまり、1工程増えることになりますから、当然コストアップします。
設計標準を設定しておけば、この位置のために加工方法(設備機械)が制限され、コストアップを防ぐことができるわけです。

このようにサブアッセンブリなどを対象にプロトタイプを設定するとともに設計標準を適用して部品の設定は、コスト面で大きなメリットを発生させます。
つまり、設計標準は、部品の寸法や形状、材質など決定する図面の因子とものづくりに関して、最適なコストとの関係を示すものです。

 

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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