ものづくり事業部

第6回 経営革新を支えるカイゼン(佐藤 節夫)

〔最近、どうかしている!〕
 直近では、スズキ自動車:燃費データ試験で法令と異なる数値の使用、その前は、三菱自動車:軽自動車などの燃費の不正表示がありました。昨年では、東芝:長期に及ぶ不適切会計、東洋ゴム:免震パネル&防振ゴムなどの試験データ偽装、タカタ:エアバッグ不具合、旭化成建材:杭打ち工事のデータ改ざんなど、「ものづくり大国」日本の評価を覆す事件のオンパレードです。長年にわたって培ってきた信用や信頼が一挙に崩れてしまいます。コンプライアス(企業倫理)やガバナンス(企業統治)の問題ですが、ものづくりの土台や基盤である技術は大丈夫なのでしょうか?

〔ものづくり日本の土台・基盤は?〕
「ものづくり」という言葉が使われてから10数年が経過したそうです。「ものづく白書」が刊行されたのは2005年です。それ以前は、「製造基盤白書」(ものづくり基盤技術振興基本法第8条に基づく年次報告)と呼ばれていました。
「製造」や「生産」という言葉がありますが、時としてわれわれが「熱く」語る時には、「ものづくり」という言葉でなければリアリティを感じません。なぜなら、「日本のものづくり」と言った時には、外部との差異が強調されているからです。企業のグローバル化が進展する中で、「日本のものづくり」の独自性や特殊性がともすれば希薄になり、競争力が相対的に低下してきたことへの危機感を感じます。
中小企業白書(2016年版)によれば、減少ペースは穏やかになったとはいえ、中小企業の数は381万者(中規模企業の数は56万者、小規模事業者は325万者)となりました。企業数では99.7%を占め、従業者数では雇用の約7割を占めています。  国民総生産の約2割を占める製造業においては、中小企業は、製造業付加価値額の約5割を占めており、我が国経済を支えています。それゆえ、中小企業の経営革新こそが日本再興のカギを握っているといえます。

〔経営革新とは何をするの?〕
「中小企業新事業活動促進法」では、「経営革新」を「事業者が新事業を行うことにより、その経営の相当程度の向上を図ること」と定義しています。 
「新事業活動」とは、次の4つの「新しい取り組み」を言います。1.新商品の開発または生産、2.新役務の開発または提供、3.商品の新たな生産または販売の方式の導入、4.役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業活動」。
1999年7月の施策開始以来、2016年3月末時点で承認件数(累計)が63,213件となり、6万件を突破しました。経営革新計画承認企業の業種別の割合を見ると、製造業が4割強となっています。
経営革新計画を作成・実施したことにより「経営目標が明確になった」「会社の進むべき方向が明らかになり、社員の意識が向上した」「対外的信用が増し、新たな取引ができた」などの効果が出ているとされています。しかし、これは行政側のお手盛り評価のような気がします。
最近では、国内への生産拠点の回帰も見られ、だからこそ国内の中堅・中小企業の生産性の改善の必要性が高まっています。そのため、経済産業省では「カイゼン」活動の中堅・中小企業への移転を目的とする「ものづくりカイゼン国民運動」を2015年度から展開し、支援策として「カイゼン指導者育成事業」を立ち上げ、2015年度には11、2016年度には12の民間団体等の取り組みを後押ししています。

〔経営革新を支えるカイゼン〕
企業にとって、改善活動の継続を通じて得られる効果には、Q(品質)・C(コスト)・D(納期)の改善など、直接得られる効果だけでなく、間接的な効果にも結びつきます。それは、日々の改善活動の継続を通じて、広い意味で製造現場における学習が促進され、長期的には、企業の問題発見・解決能力が蓄積され、工場独自の文化が形成されるという効果で、企業の持続的競争優位の確立にとって、極めて重要です。
しかし、改善活動は、実際には思ったように継続せず、改善のネタが尽きて活動が途中で頓挫してしまい、活動自体がマンネリ化に陥り、形だけ活動が継続していても、推進しているメンバーの中に「やらされ感」「徒労感」が広がるなど、実務面で様々な難しさを抱えています。
特定の手法・技法を採用しマスターするには、先の「カイゼン指導者育成事業」等による「ものづくり企業OB」や「カイゼンインストラクター」の活動は一定程度の効果はあります。しかし、改善活動を長期間継続させ、直接効果だけでなく、間接効果をも生み出し、企業の持続的競争優位につなげていくためには、日常の仕事の中から解決すべき問題をその都度発見し、試行錯誤を通じてその問題を解決していくところにあります。
効果が短期的に出やすいか否かではなく、現場の作業者がそれぞれ自分の困っている問題を発見し、時間をかけてじっくりと解決していくため、多くの場合、成果が出るまでには長期間を要します。そのため、このアプローチは、ある程度企業に時間的・経済的な余裕があって、トップマネジメントの「コミットメント」がないと、そもそも採用できないアプローチかもしれません。
しかし、一緒に「手を汚す」「汗をかく」「悩む」、そして結果は「ほめる」「叱る」などの「コミットメント」こそがトップマネジメントの力量です。蓄積されるものは、特定の手法・技法に特化した改善ノウハウ・解決手段ではなく、問題を発見する力、問題を問題として認識し続ける問題意識形成能力です。この力こそが経営革新を支える力となります。

第5回 経営革新のもとになる予測の手法(山﨑登志雄)

〔経営は無鉄砲に革新できない〕
 革新し続けなければ生き残れない、昨今の経営環境です。だのに某経営者に「経営革新計画の必要性」を説いたら「どうせ計画どおりにいかない」のだから「そんなものは必要ない」と言われたことがあります。
 ご自分の「経営革新を進める力量」には、十分な自信がおありなのでしょう。が、計画という指針なくして「革新できた」か「できなかった」か、本当に革新力が「ある」のか「ない」のか、どうして分かるのですか。
 会社の経営に限らず人間の行動は、すべて「将来に向かって暗中模索」するのですから「どうせ思うようにいかない」のが当たり前だといえます。ですから「思うべきこと」つまり「目指す方向」を「計画の形式」で明らかにして、意識的に「思うよう」にいかせる能力こそが、本当の革新力というものです。
 ものづくり事業は、他の産業に比べて比較的大きな『設備』を抱え、長年培った『技術』を以て経営しています。そこで無計画な成り行き任せの経営で、上手く「ことが運べる」はずもありません。
 “ものづくり”は長期間にわたって、固有の『新製品開発』や『調達』『生産』『販売』などの諸活動を積み上げ、それらを総合して付加価値を生む事業です。いわば「大きな図体」をして「長距離を長時間」駆けっこしているようなものですから、駆けだす前に目的地をしっかり「見極めて」いないと、とんでもないところで歯車が狂い「ばったり」いきかねません。
 人間の行動の目標であり、指針でもある『計画』というものは、未知の「将来に向かって立てられる」ということです。行動の「行き着く先」の状態は、不透明ながらも『予測』して『目標』や『指針』が『経営革新計画』として、はじめて描けるわけです。

〔先人の知恵が詰まった予測技法〕
 予測技法といえば、過去のデータを基にした時系列分析が浮かびます。つまり統計学上の『最小二乗法』、『指数平滑法』、『移動平均法』、『相関係数法』、『連環比率法』及びこれらの混合法などの計数分析の結果を回帰式に表して「将来の姿」を予測します。コンピューを駆使した『多変量解析』のような、難しい予測技法を説く人もいます。
 たしかに計数分析には客観性があるのですが、難しい技法を駆使したからといって「予測の確度」があがる保障はありません。経営実務では、数値化できない事象のほうが多いのですから、むしろ『デルファイ法』のような計数分析以外の技法をミックスすることが大切です。
 デルファイ法というのは、主観的なある予測対象を設定し、複数の専門家にアンケート方式などで、第一次の予測をしてもらい、その集計結果をバラツキのあるデータのまま、再び回答者に示します。そして再度予測してもらうわけですが、この作業を繰り返し、データのバラツキが「これ以上縮まらない」段階で最終的な予測結果を得る技法です。
 まことに手間のかかる技法のようですが、この原理はアイディア開発のブレーンストーミングの「三人寄れば文殊の知恵」に通じます。要するに将来の状況は、より多くの人々の「情報」と「知恵」を終結して予測しようということです。
 ものづくり企業の社内には、自社の仕事に最も関心を寄せて「情報収集」し、真面目に「将来を心配」している専門家が多くいます。またコンサルタントなど、社外専門家の意見を聴取する手立てもあります。いかに有能なワンマン社長でも、専門家の見解を活かせずに的確な予測ができるわけがないのです。

〔トップが判断しなければ〕
 いろいろな情報や、将来に対する見解が錯綜すると、どれを「根拠」にすればよいか迷うだけかも知れません。それは予測が、経営革新計画を立てためのプロセスの一端に過ぎないからです。
 将来を見極め「どの方向へ」「どのように」進めばよいかは、社長が決断しなければなりません。ただ判断の根拠となる予測には、どうしても勘(K)と度胸(D)と運(U)によって適否が決まるというやっかいな問題が残ります。
 どんな手法を用いた予測であっても、最終的に「人の判断によって選択」されなければなりません。ですから「科学的背景をもつ勘(K)」に頼って「大胆な度胸(D)」を発揮しなければ、会社を経営革新に導く計画にはなりません。
 計画遂行の過程には、思わぬ特需に恵まれたり、自然災害のような予期せぬアクシデントに襲われたり「運(U)の善し悪し」がつきものです。予測手法としてはその事態に際し、如何に「対処するか」が大切になってきます。
 決断には勘(K)をはたらかせるといっても、安易な山勘に大切な経営革新を委ねるわけにきません。反面いつまでもぐずぐずして、意志決定する度胸(D)がなければ、革新計画は策定できず、P-D-C-Aサイクルが始動しません。したがって次の図に示すような、予測技法をミックスして経営革新の成功度をあげていくよりほかにないのです

第4回 設計標準は最適コストのガイドライン(間館正義)

設計標準の設定は、その製品を誰が設計しても同じような品質と性能を発揮でき、安定させるためのものです。
そして、設計標準は、開発期間の短縮ができますし、当然そこには、コスト面でも安価であるという優位性を確保することができます。
その最たる要因が、部品の標準化・共通化を図ることによるコストダウンです。

設計標準の一貫としてサブアッセンブリなどを対象にプロトタイプを設定して、標準化と部品の共通化を図っています。
しかし、たんにプロトタイプを設定しただけでは、大きな効果を得ることはできません。
ベースになる各部品について、最適なコストで設計されていることが重要になってきます。

この方法として、各社ともに以下の2つを検討しています。
①.設計者が、部品のコストについて、「いくらで作れるか」をわかるようにする
これは、設計者がコストを算出できるようにすることです。
設計者自身によるコスト算出を支援するための見積ソフトということになるでしょう。
このテーマについては、私の「無料レーポート 設計段階で加工品見積ソフトを活かす方法」をご覧ください。

②.あるルールに則って部品の形状と材料など決めれば、最適なコストで部品を作れるようなるためのガイドを作る。
これが、設計標準を設けることです。
これは、コストを意識した条件を図面や仕様書を作成するうえで、制約条件として加えておくことです。

設計標準とコストの関係の簡単な例
よく実務で起きる例を掲げて、設計標準とコストの関係を説明しましょう。

今、炭素鋼板を用いて、機械に取り付けるカバーを設計するとします。
このとき、ビス止めする丸穴の位置は、端から「板厚×1.5」ミリ以上離すと設計標準で取り決めしています。
もし、これを無視してカバーの端ぎりぎりにビス止め丸穴をあける設計をしたとします。
(たとえば、端から板厚×0.5ミリの位置にあったとします。)
このカバーは、従来の端から「板厚×1.5」ミリ以上離すでは、NCTプレスで製作しています。
しかし、端ぎりぎりにビス止め穴を設けると、NCTプレスで丸穴をあけようとする、穴が変形してしまいます。
このため、NCTプレスで外形を抜いた後にボール盤で穴をあけることになります。

つまり、1工程増えることになりますから、当然コストアップします。
設計標準を設定しておけば、この位置のために加工方法(設備機械)が制限され、コストアップを防ぐことができるわけです。

このようにサブアッセンブリなどを対象にプロトタイプを設定するとともに設計標準を適用して部品の設定は、コスト面で大きなメリットを発生させます。
つまり、設計標準は、部品の寸法や形状、材質など決定する図面の因子とものづくりに関して、最適なコストとの関係を示すものです。

 

第3回 設計者のコスト意識を高めるには(間館正義)

「コストダウンの中心は、設計にある」
企業が存続していくためには、利益の獲得が必須です。もし、利益の確保ができなければ、企業の財産が減っていくとともに経営活動に支障をきたすことになり、ついには存続できなくなってしまうことも考えられます。
このため製造企業では、製品を開発・製造し、販売することによって、利益の獲得を進めているわけです。

そして、より多くの利益獲得のために、永続的な製品のコストダウンが進められています。

従来のコストダウンは、購買部門及び製造部門を中心に進められてきました。
この購買及び製造部門のコストダウンは、製品を作ってからの活動であり、結果への対応です。

しかし、コストダウンは、製品ライフサイクルの短縮化やコストダウン検討時に設計部門にフィードバックと承認が必要であることなどから、設計段階でのコストの作り込みが重要になってきました。
つまり、製品のコストダウンの中心は、設計にあるのです。

それでは、コストダウンの中心にいる設計者へのコスト意識は、どのように高めていけばよいのでしょうか。
近年図面をみて感じることですが、何故この形状にしたのか、この公差にするのか疑問を抱くことが増えてきました。

製品のコストは、図面や仕様書などが出来上がった段階で見積もることができます。見積もった結果は、一般に計画原価に活用されています。

また、「設計段階でコストの80%は決まる」といわれるように製品のコストは、設計段階で決めた図面や仕様書で8割が決まってしまい、購買業務や製造方法に大きな影響を与えています。

したがって、図面や仕様書を決まるまでが、コストを決めるうえで非常に重要になってきます。

「コスト情報が設計者の手元にあるか」
設計業務を進めるにあたって会社では、設計者に対してどのように教育をしているのででしょうか。

まず、その会社の特定の製品を真似た設計から始めるのではないでしょうか。そして、設計者は、設計業務の経験を積んでいく中で、自身のアイデアを表現していくようになってくるものではないでしょうか。

このとき、設計者へのコスト教育をどのように進めているでしょうか。
会社では、設計者にコスト意識の向上やコストダウンを強く要求しているのですが、コスト教育や支援を行っていることが少ないようにみえます。

一部の企業では、この課題への教育を進めていますが、それでも設計者にコスト情報を提供していることが少ないという現実が見受けられます。それは、設計者自身が、コストよりもアイデアを重視することに力点を置いている点もあるようです。

しかし、これでは、コスト意識は育たないでしょう。

一つの提案として、まず現状の製品に使用されている材料単価の情報を設計者に提供してみてはいかがでしょうか。
プラントを製作している企業であれば、装置ごとの価格と重量です。個々の製品や部品のコスト情報を提供することによって、コスト意識は高まってくるものです。

 

第2回:新製品を開発するポイント:他人の知恵も活用しよう

今回は、新製品を開発する上での人材育成情報を提供します。

新技術の開発、新商品の開発、既存技術の改良は、ものづくり企業にとって、事業を発展させる上で不可欠の要素であることはいまさら申し上げるまでもありません。現在の技術水準を維持し、新商品の開発を行わなければ、ものづくり企業の明るい未来は望めません。もちろん、企業内において積極的かつ十分に研究開発を行うことができて、結果的に新商品を発売できるのであればよいのですが、大半の企業はそのような体制がないでしょう。おそらく、少数の従業員が暗中模索しつつ、研究開発を行うか、もしくは経営者の経験則、人的ネットワークから得られた情報によって、新技術や新商品の開発を行うことも多いのではないかと思います。

つまり、大企業でもない限り、ものづくり企業が単独に有する技術・知見・資金によって、次世代の技術や商品を開発することは困難です。このような現状は、大きくはないものづくり企業におおよその共通認識とされ、新技術の開発や新商品の開発を半ばあきらめかけることもあると考えます。しかしながら、企業が単独で有する技術や知見に基づき、新技術の開発や新商品の開発を行えないという現状は、小さな企業のみの現状ではありません。実は誰もが知る大企業も、新規分野に進出する際には、社外のリソースを精一杯活用します。大企業ですから資金と人材は豊富ですが、外部の技術情報及び外部の人材を活用するという点においては、企業規模は関係ありません。

さて、ものづくり企業が外部の技術情報を活用するために必要なのは、どのようにして外部の技術情報にアクセスするかです。もちろん展示会等に行き、出展企業の担当者から聞くことも有益でしょうが、より多くの企業からより深く技術情報を得る手段として、特許情報にアクセスすることが挙げられます。

現在、特許情報サービスは多くありますが、唯一無料のデータベースが特許庁のデータベースです。このデータベースには100年以上前に特許制度ができた時からの特許情報が収録されています。特許制度の目的は、最初に開発した技術を登録した人は一定期間独占的にその技術を使用できること、及びその代償として他人に技術を公開して利用を促すことによって、相互に影響し合いながら技術を発展させることにあります。
正にこの特許制度の目的に沿って、このデータベースにアクセスをし、場合によっては他社の技術を利用すればよいのです。

ものづくり企業の人はその分野において第一線で働き、技術的な知見が十分にあるでしょう。ぜひ、データベースにアクセスをして技術的知見をフル活用しながら、これまでの同業他社の技術情報を読んで欲しいと思います。いわゆる「特許調査」として、他社の情報を確認して、これを基に自社の技術開発や新商品の開発に活用すればよいのです。場合によっては、そのまま真似することも可能です。自社のみで一から開発するよりも、効率良く開発することができる点において極めて有益でしょう。まずは、データベースをいじっ
てみることから始めてみて下さい。データベースは、特許庁のサイト内「特許情報プラットフォーム」にあります。最初は解りにくいですが、まずは使ってみて下さい。
https://www.j-platpat.inpit.go.jp/web/all/top/BTmTopPage
「特許情報プラットフォーム」のトップページ>特許・実用新案>特許・実用新案テキスト検索、の頁からいじるのが良いかも知れません。同業他社の会社名、大学の先生名等で検索も可能です。なお、データベースを使用することが、最初は難しいようであれば、弁理士の中には使用できる人もいます。相談していただくのも一手です。社員の多くがこのような技術情報に詳しくなり、活用されることを願っています。

最後に注意点ですが、他社の技術を採用するときに、20年より前の特許出願のものであればどんなに真似しても構いません。20年前以降の特許出願のものであれば、他社の特許権が最初から無いか、消滅していることを確認して下さい。そうでないと、特許権を侵害していると言われる可能性があります。

弁理士:山田 泰之

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

詳細はこちら >

カテゴリー

執筆者

月別アーカイブ

このページの先頭へ