成功する企業には新商品開発がある

6．開発管理の要点　　－ 新商品の果実を結ぶ －

6-3．予算管理の要領

〔お金の側面から計画〕

●　開発倒産なんてありえない
　一頃は、研究開発に力を入れ過ぎた『開発倒産』といったうわさを耳にしたものです。しかしこのような例は「開発投資が過ぎた」というよりも、投資に見合う売上高や利益がなかった、つまり計画に対する見込み違いだったとみるべきです。
　もちろんそれも「売れない新商品を開発した」という意味で、新商品開発の失敗に違いないでしょう。が、企業経営に「見込み違いはつきもの」です。
　その不確定要素に対処するために経営管理があり、Ｐ-Ｄ-Ｃ-Ａサイクルの先頭に経営計画を立てるのです。新商品の研究開発計画はあくまでも、経営計画の一部にすぎません。ですから開発の失敗が、企業本体の経営管理を狂わせ「倒産の直接的な原因になる」というのでは、まさに『管理不在』というべきです。

●　開発予算の位置づけ
　予算というものは『数字で書いた計画』ですから、経営計画の構成として『売上高予算』『仕入･生産高予算（製造予算）』『諸経費予算』などがあります。
　企業の予算制度によって、その位置づけが違ってくるでしょうが『リスクの伴う』新商品の開発予算は、製造予算などの『売上原価予算』に埋没させないほうがいいのです。いくら小規模であっても、独立予算にしていると状況の変化による管理がし易くなります。
　開発の成否は、はじめの『売上見込み』との対比です。たしかにはじめから「新商品の売上収入が見込めない」のなら、もともと開発計画など立てません。開発予算などないのですから、「支出を切り詰める」どころか、はじめから予算管理などないのです。

●　予算執行者の思い
　予算管理というと、どんな予算でも「経費の切り詰め」など、随分と窮屈な印象があります。が、予算管理は研究開発を『金銭的に計画』し、一定期間内に研究開発の実施を『金銭的に統制』するプロセスのことです。
　ここでの窮屈な印象は、統制でなく計画の中身である『予算不足』に対する感情であって、予算管理制度自体が窮屈なものではないのです。要するに、予算執行者である研究開発要員の予算額への恨みです。
　しかし「有り余る資金を自由気ままに使ってよい」という「研究開発環境なんてない」はずです。当然、研究開発テーマに相応する必要投資の額というレベルがあるものです。
　また逆に「存分に使え」といわれても、無駄遣いでもしないかぎり会社のお金なんて、そんなに使えるものではありません。ですから「金は十分に出す」といわれるよりも、研究者の立場からは、きっと「人材と時間をくれ」といいたいところでしょう。

●　研究開発予算の構成
　一般的に研究開発予算は、図表6-7のように『人件費』『外注委託費』『試験材料費』『関係経費』等で構成されます。また試験研究設備など、資産勘定の 『設備予算』が別に組まれることもあります。つまり予算の範疇には『人材と所要時間』『単位人件費と開発工数』という損益勘定の『年次経費』と、減価償却 される『繰延べ経費』が含まれます。

●　研究開発する人の管理
　ですから「金をくれるより人をくれ」という現場から要請があったとしても、企業経営的にみれば、『予算管理の側面』も『要員管理の側面』も同義です。つ まり『人の管理』も『お金の管理』も、開発管理の面からは同じだということです。「人は出せない」が「お金ならいくらでも出す」という開発環境なんてないわけです。
　研究開発要員の状況は、業種や開発目標によって違いはあるでしょう。また中小企業では、設備不足なので『信頼性試験』などに『意外な外注委託費』が必要になるケースもあるでしょう。が、研究開発費予算の中では一般的に、人件費が大部分を占めているはずです。
　零細企業によくあるケースでは、社長が「一人で研究開発費に没頭」しているが、会計処理的には『役員報酬』が人件費でないためか、自分のはたらきが開発コストである感覚がなくなります。ですから新商品価格の設定にも、自分の開発コストを入れずに計算します。
　しかし社内で一番付加価値の高い仕事をしなければならない人が、開発コストに計算されない『只働き』をしているようでは、会社の飛躍的発展など望めません。

●　アウトソーシング時代でも
　人件費はコストですから「開発資金は自由に使え」といわれても「金を使う人間がいなければ」意味がないことになります。アウトソーシングの時代、外注委託費予算をたっぷりとって、社外の機関に『委託開発』すれば「金はいくらでも使えそう」に感じます。
　しかし研究開発という仕事は、社内の開発体制が万全でなければ、いわゆる「丸投げ外注」ができません。社外の開発会社を活用する『企画会社』などの場合でも、外注先に仕様書を提示するだけではないのです。
　工場など、生産設備をもたない企画会社では、目的達成の『手段、方法を指示』し、開発費の『見積もり評価』ができ、『技術的指導』ができる社内要員が、新商品開発の全工程を進展させていくのです。そういった開発過程の中に、外部パワーが織り込まれているのに過ぎません。
　ですから、「儲かっているうちに、大先生にお願いして新商品を開発して貰う」とおっしゃる経営者がいたとしたら、その考えは間違いです。開発の丸投げで、自社に都合のいい新商品が生まれてくるはずがないのです。
　人件費の次に大きな開発予算は、研究開発設備ではないでしょうか。ですが変化の激しいとき、設備自体の陳腐化や研究開発テーマの急変などにより、高級な設備が不要になることがあります。ですから予算面で研究開発設備は、経営資源を固定化する減価償却費とするよりも、長期リースや短期レンタルなど、一般経費に組み込いれることを考えるのが得策かもしれません。

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6．開発管理の要点　　－ 新商品の果実を結ぶ －

6-1．開発環境の整備

〔経営者精神と技術者意識〕

●　Ｒ＆Ｄへの投入資源
　企業は、『人』・『モノ』・『金』・『情報』・『技術』といった、多種多様な資源を最大限に活用しつつ経営を進めま す。新商品に関する研究開発（research and development：R&D）についても、『技術者』・『施設』・『設備』・『開発資金』といった、この分野専用の経営資源が注ぎ込まれる環 境のもとで推進していかねばなりません。
　その経営活動の中において研究開発環境は、図表6-1のように考えられます。これはやや理想的な感があります。が、程度の差こそあれこのような開発環境の整備は、会社が主体となって構築していくものです。

　ただ、こうでなければ「研究開発はできない」といっているのではありません。むしろこれらの諸条件と内容は、開発環境を考えるうえでの一種のチェック･ポイント、いわば留意点だと思っていただいて結構です。

●　開発資金と開発成果の因果関係は
　さて会社が考える、効率的な経営資源の投入は、なんと言ってもまず開発資金です。これは純粋に研究開発に要する費用だけでなく、開発対象たる新商品や新サービスが「稼げる」ようになるまでの『運転資金』すなわち『つなぎ資金』など、総合した資金力としてみておかねばなりません。
　開発に投入する資源は、開発成果との因果関係が確実にあります。ただ研究開発の成果は、無数の要因が絡まった結果として現れるため、投入資源の大きさだけで「成果を測る」ことはできません。
　しかし逆に、投入資源と成果の間に「因果関係が全くない」つまり「頑張りさえすれば、必ず良い結果が出る」というような、安易な答えは絶対にないので す。要するに図表6-2のように、開発への投入資源と成果の間の因果関係が不明確な中で、開発者の頑張りにベストの成果を引き出させるために、いわゆる 「マネジメントの巧拙」が効くというわけです。

●　隣の芝生は必ずしも
　会社の開発投資には、いろいろな形態があります。場合によっては、優秀な人材の引き抜きをするために使われる資金かもしれません。何はさておき、閑静な環境に「中央研究所を設置したい」と考える経営者もいるでしょう。
　研究開発者にとっては、豊富な調査費、実験材料費等の「試験研究費を使わせている」と思える隣の芝生があると思えるかもしれません。が、残念ながらこれらの開発資金には「これだけ投入すれば」「これだけの成果が上がる」という保証がありません。
　しかしそれは当然であって、もしも『投入成果が数値的に表示できる』なら、この世に失敗とかリスクという言葉がなくなります。経営の神様や伝説的な名経営者もいなくなれば、逆にお金のないベンチャー起業家の努力など、世の中に必要としなくなります。
　だからこそ、中小企業には新商品開発が、大企業と十分に戦える成功要因になるのだともいえるわけです。

●　ハングリー精神だけではもたない
　ただ、ベンチャー企業の親父さんが『命を懸けたねじり鉢巻き』で、ヒット商品を開発したエピソードは、たしかに多くあります。これには多少の誇張があるにせよ、普通の企業が開発環境の状態を顧みず、ハングリー精神だけに成功要因を求めるわけにいきません。
　人間は誰でも「いい仕事をしたい」のですから、技術者には個人的な自己実現欲があるものです。中には「研究開発の仕事が飯より好き」な人もいます。また時には、思考の集中度を増すために、ハングリーな環境で「背水の陣を敷いて頑張る」人もいるでしょう。
　しかし「どんな環境であっても頑張れ」というのは、経営者の論理です。一般ビジネスマンには、いわんや昨今の若者にはそんな精神論は通じません。だからこそ新商品開発管理の、企業経営的な意義があるともいえるのです。

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5．アイデア評価は企画書で　　－ 新商品には優れた苗だけを －

5-1．新商品企画書のつくり方

〔企画書の役割〕

●　トップに惚れさせる文書
　新商品イメージが描けたら、新商品企画のプロセスは一歩進めてアイデア評価のための企画書づくりのステップに移します。
　新商品開発は、「よし、何が何でもこれを開発しよう」という『トップの強い意志』の存在が絶対的な成功要因です。つまり、新商品開発によって「損をするのも儲けるのも」すべての結果責任を負うトップが、新商品開発について「その気に」ならなければ、せっかく開発したアイデアが活かされないのは当然です。
　トップとて、人間であるからには『好き嫌い』もあるものです。アイデアに惚れ込むようでなければ、『その気』が興りません。そこで提案者は、アイデアに 惚れ込ませるに十分な情報を『企画書の形式』で提供するのです。いわば企画書は、トップに対するアイデアのお見合用文書です。

●　仲間の同意も得る
　さらに文書になった企画書は、組織内の人々に発案者の『意図と内容』を知らせます。お見合いに差し出したアイデア姫の良さを、親戚縁者に知ってもらうのと同じです。ですからその内容は、企画書の「書式に設定」しておくと便利です。
　新商品開発は、企業経営の『命運を分ける大事業』ですから、開発が実行されたら初期の狙いと結果との差異を分析し、ＰＤＣＡサイクルを回します。初期の企画書は、次の反省材料にするための資料でもあるわけです。これら企画書のもつ機能は、図表5-1にまとめます。

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4．中心課題アイデア開発　　－ 新商品の発芽は逞しく －

4-3．発想技法とアイデア開発

〔技法上の共通原理〕

●　いろいろな発想法
　アイデアを発掘するための、いわゆる発想技法は30種類以上もあるといわれます。ちなみに、よく知られる着想や発想の技法は、図表4-11-1，2のようなものです。

●　発想原理への私論
　このように一覧表にして並べてみると、多くの技法や手法には、何となく共通点があることに気付きます。それは発想という人間の思考に関し、多分に心理学的な要素を加味して整理されているからでしょう。その要素は、いわば発想の原理として私論ですが、図表4-12のようにまとめられるのではないでしょうか。

　発想は『沈着冷静』に考えることも大切ですが、人々の思考を大いに『振動させ』『沸騰させ』る方がいいこともあるようです。つまり個人のヒラメキも大切 ですが、各人のアイデアを「掻き交ぜて反応」させ、新しい「物質を発現」させようとする、いわば化学実験のような原理が言えると思います。
　こんな戯言を『発想の原理』というのは、屁理屈かもしれません。が、誰かの考え方や何らかのツールが、自分の思考に「ヒントを与えた」ことや、記録しなかったばかりに「インスピレーションを逃した」ことなど、どなたも経験しているのではないでしょうか。
　また、せっかく考えたことは、何らかの形で「仕事に活かしたい」と思うのも、ビジネスマンの心情です。ですから発想技法の理解には、それなりの意義があるわけです。
　それにしても人間が発想する過程は、あたかも彫刻を仕上げていく作業のように思いませんか。つまり製品フレーム（骨格）を立て、情報という粘土（アイデアの材料）を練って、アイデア（新商品イメージ）を自由にくっつけていくわけです。
　すると新商品イメージは、時間の経過とともに徐々に「固まってくる」というプロセスです。まさにアイデア開発は、図表4-13のような陶芸と同じ『創造的な作業』であることに違いありません。

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4．中心課題アイデア開発　　－ 新商品の発芽は逞しく　－

4-1．新商品イメージを描く

〔商品イメージが必要なわけ〕

●　はっきりしたイメージでなくても
　既に設定した商品フレームの中で、豊富に収集された情報をバックに「あのマーケットにこんな商品はどうだろう」というように、新商品のイメージを描いていきます。あたかもコンピュータの世界の『バーチャル･リアリティー』のような形式で、新商品イメージが描かれます。
　描かれ方は、グラフィック･デザインなどで『実物と同じように』描かれるのと同じ理屈です。が、まだこの段階では『モックアップ模型』のようなところま で、具体的に形づくっていかなくても、漠然としたイメージだけで十分です。新商品企画の第3ステップはこのように、商品イメージの形式で新商品アイデアを開発していくのです。

●　人間の特権として
　なにごとにおいても、創造は人間だけがなしうる不思議な行為です。が、新商品開発に『関心を集中』し、『意識的』にマーケット事象を見ている過程で図表4-1のように、おぼろげながらでも「こんな商品」というイメージが涌いてきませんか。

　それこそ、「寝ても覚めても」新商品が欲しいと考えるうちに、何となく「こんなものがあれば」便利ではないかとか、商売として「これはイケるぞ」といったイメージが描けてくるわけです。
　しかし「涌いたり」「何となく感じたり」では、新商品アイデアはいつ生まれるかわかりません。これでは会社の事業としての業務上の計画的なアイデア開発になりません。
　ですからアイデア開発は、いろいろな調査をして蒔いた『新商品の種』を『うまく発芽』させる作業として、「意識的に会社の業務として」やらねばならないのです。

●　ただ何となくでなければ
　そこで、あるポスターを画くことに例えて、アイデア開発を考えてみると、図表4-2のようになるでしょう。このような過程を経て、印刷されたポスターは裁断や包装され、販売できるような商品に仕上げていきます。

　これが新商品開発に必須な各ステップですが、その素となる最初の新商品構想がなければ、ポスターは完成する保証がないのです。しかし逆に、早々と新商品構想を固め、直接的な開発コストを掛け始めてしまうとやり直しが効かず、具体的な設計前に「図柄を固める」意味がなくなってしまいます。

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