ものづくり事業部

事業部トップ>執筆者:佐藤 節夫

執筆者:佐藤 節夫

第57回 業界状況 「もの補助」からみる「印刷業」

1.印刷産業の特徴
昨今の印刷産業の特徴は、市場規模(出荷額)でみると、1991年の9兆円がピークで年々縮小し、2020年では約5兆円である。約30年で半減している。
印刷産業(印刷業・製版業・製本業・印刷加工業・印刷関連サービス業)の事業所数をみると21,247事業所(2019年工業統計調査)で、従業員4人以上の事業所数は、製造業24業種中、金属製品、食料品、生産用機械、プラ製品、繊維に次いで6番目に多く、全製造業の5.3%を占めている。
しかし、産出事業所数でみると、特に出版印刷と商業印刷の減少が大きい。ピークであった1990年と比較すると、活版印刷は7,279事業所→737事業所(90%減)、オフセット印刷は13,179事業所→6,022事業所(54%減)と大きく減っている。
また、売上シェア(2019年度決算書)でみると、T社(1兆4647億円)とD社(1兆4015億円)と大手2社で印刷業全体の約60%、上位10社で全体の70%と超寡占状態である。市場規模(出荷額)は5兆円であるから、残り約2兆円を約2万社で競争していることになる。
2020年度は、他産業同様に新型コロナのダメージが大きく、印刷生産金額(従業員100人以上)は*3,444億強で前年比7%減のマイナス成長だった(印刷業界NEWS 2021/3/3)。
(*生産金額とは、工業統計の出荷額と異なり、印刷前後工程と用紙代などを除いた、印刷工程の生産金額に限定された数字)

2.もの補助と印刷業
ものづくり補助金とは、正式名称は「ものづくり・商業・サービス革新補助金」であり、中小企業・小規模事業者の生産性向上を図り、我が国経済の発展に資する目的で、24年度補正より実施され、中小企業の革新的サービス開発・試作品開発・生産プロセスの改善等を行うための設備投資等を、平成24年度補正以降約52,000者を支援してきている。
「ものづくり補助金総合サイト」で令和2年度補正「もの補助」で申請者の業種を調べてみると、製造業が過半の52.5%を占めており、採択率は45.6%だった。つまり、申請者の半分は製造業で、その半分は採択されていることになる。
では、印刷業はどうかと調べてみると、詳細なデータは入手できないので、令和2年度補正4次募集の採択結果(3,131件)から「印刷業」で検索してみると「72件」がヒットし、2.3%のシェアであった。
6月18日、注目の「事業再構築補助金(1次)」(予算額1兆1,485億円、複数回にわたる公募、17万件の応募予想、6万7千件の採択予想と超大型の補助金)の採択結果が発表された。
<緊急事態特別枠>申請件数5,181件、要件適合4,326件、採択2,866件、採択率(55.3%・66.2%)。印刷業14件(シェア0.5%)だった。
<通常枠・卒業枠・回復枠>申請件数17,050件、要件適合14,913件、採択5,150件、採択率(30.2%・34.5%)、印刷業53件(シェア1.03%)だった。

3.今後の印刷業
日本国内の中小企業数は約430万社であり、大企業を含めた全企業数に占める中小企業の割合は99.7%である。中小企業の従業員数は2,800万人であり、大企業を含めた全従業員数に占める中小企業の割合は70%である。
全法人数に占める赤字法人の割合は前年度分から0.9ポイント減少の62.6%であり、過去最高の赤字割合を記録した平成21年度分(72.8%)から8年連続で低下している。数字上はアベノミクス効果等による企業業績の改善がみられる。
しかし、業種別に赤字法人割合をみると、最も高いのが「出版印刷業」で74.8%と4社に3社が赤字である。以下、「繊維工業」74.4%、「料理飲食旅館業」73.3%、「小売業」70.6%、「食料品製造業」70.3%までが赤字割合が7割を超えており、最も低い業種は「建設業」の57.2%だった。(出所:国税庁平成29年度分「会社標本調査」)
また、2019年の「印刷業の休廃業・解散」動向調査(出所:東京商工リサーチ)では、2019年に休廃業・解散した印刷業を業歴別(判明418件)にみると、50年以上100年未満が109件(構成比26.0%)で最多だった。印刷業では業歴の長い老舗企業を中心に市場からの撤退が進んでおり、新規参入の減少と老舗企業の退出が加速しているのが特徴となった。
さらに、2019年に休廃業・解散した印刷業の直前期の決算は、64.7%の企業が黒字(当期純利益)だった。休廃業・解散した印刷業の黒字率は、2013年が59.6%、2017年が77.6%と年により変動するが、総じて6割以上で推移している。全業種の黒字率は61.4%にとどまり、印刷業が3.3ポイント上回っているが、印刷業の「黒字廃業」が目立つ。
印刷市場が現在の印刷業を続けていて、市場規模がプラスに転じることはない。今後も、顧客はペーパーレス化を進めていくため、印刷業界(特に中小印刷・商業印刷・オフセット印刷の分野)がとるべき方向は、4つにわかれるといわれている。
(1)デジタル化…webマーケテイング・オンデマンド印刷
(2)高機能化…包材・建材・ガラス・産業資材
(3)ソリューション化…顧客業務のアウトソーシング
(4)新しいビジネスモデル形成…デジタル+ITに強い企業と連携
この4つのどれも実現できない印刷会社は、残念ながら淘汰の対象になるといわれている。
(5)ワンストップソリューション…前後工程内製化
(6)ワンソースマルチユース…印刷業務から派生する周辺業務にリソース活用
印刷業界全体が、印刷事業に続く柱を作っていけるかが、大きな課題であり、「受注産業の壁」を破れるかが焦点である。そのためにも「補助金」を活用して「勝ち組」になって生き残ってほしい。

第37回 「もの補助」から見る「印刷業」

(1)ものづくり補助金

この時期、気になるのは「ものづくり補助金」です。今年も、平成30年度補正予算で、「ものづくり・商業・サービス生産性向上促進補助金」が公募され、公募の第二次締切は5月8日です。今回も多くの企業が応募し、採択・不採択の結果次第では企業の今後に大きなインパクトがあります。
「もの補助」は平成24年度予算から始まりましたが、平成24年度・平成25年度は各3回の公募、平成26年度・平成27年度は各2回の公募、平成28年度は1回の公募、昨年平成29年度は2回の公募でした。これまで13回の公募があり、応募総数は157,172件、採択数は64,175件、採択率は40.8%でした。

直近の平成29年度補正「ものづくり・商業・サービス経営力向上支援補助金」(2次公募)を調べてみました。結果は、応募数6,355件、採択数2,471件で、採択率は38.9%でした。私も、支援先である「印刷業」が応募する際にお手伝いをしますので、同業の「印刷業」の動向が気になります。そこで、中小企業庁より発表された「採択案件一覧」で「事業計画名」を「印刷」で検索してみました。
検索結果は94件がヒットしました。(その後、会社名からホームページを調べ、94社すべて「印刷・同関連業」であることを確認しました。)採択者数2,471件中の94件、シェアは3.8%でした。
「県別」では、北海道が6件、埼玉が8件、東京が13件、愛知6件、大阪16件で、その他の件は1件または2件で、西日本の県は0件が多くみられました。(印刷業が都市型産業であることを再認識しました。)
の後、「採択案件一覧」でヒットした94件の「事業計画名」を分析し、(但し、「事業計画名」からのみ判断したものです。また、判断根拠は印刷会社に勤務していた自身の経験による独断なので、その真偽は保証の限りではありません。)以下を調べてみました。
1)事業計画から見える「テーマ」

図2
2)事業計画から見える「印刷方式・工程」
・<印刷方式>デジタル印刷35%、オフセット印刷30%、凸版6%、凹版2%、その他27%
・<工程>印刷工程48%、営業25%、加工16%、製版11%
3)事業計画から見える導入した「設備」
・印刷機18件、検査機8件、システム7件、製版機4件、校正機・断裁機・カットミシン・折圧機・貼付機・ラベル製造機・サーバー各1件(合計48件)、(その他46件は「事業計画名」からは読み取れず。)

「採択案件一覧」の分析から見えてきた「印刷業」をまとめると、
1)立地的には、ヒトや情報が集まる「都市型産業」であること、
2)テーマや課題は、「生産性向上」「サービス向上」「高品質」が上位3つを占めていること、
3)印刷方式では、デジタル印刷・オフセット印刷で65%と2/3を占めていること、
4)工程では、「印刷工程」が48%と半分を占めていること、
5)導入した設備は、「印刷機」が18件と最多であったこと、でした。
サプライズはありませんが、現在の「印刷業」の置かれている状況を理解するのには妥当な結果のように思われす。

(2)印刷業の今後
印刷産業の市場規模は、2010年は8兆円規模であったが、2020年には7兆4千億円に縮小すると予測されています。(市場規模は、出荷額にソフトサービス・精密電子部品・産業資材等、他の製品分類の事業分野を加算して集計)<出所:日本印刷産業連合>

2004年に調査開始した「印刷統計」の製品別シェアを見ると、この11年間で大きく減少したのは「出版印刷」で、出版不況の長期化により30.0%から18.7%に減った。次に減少したのが「証券印刷」で、証券印刷物の電子化により2.0%から1.5%に減った。逆に大きくシェアを伸ばしたのが「包装印刷」で、包装材の多様化により13.0%から18.5%に伸びた。また、着実に増加したのが「建装材印刷」で、建装材の多様化により3.2%から4.3%に伸びた。クライアント産業の動向に敏感に反応する「商業印刷」の動向がそのまま印刷産業の動向になっています。<出所:日本印刷技術協会>

印刷関係者の多くは、印刷市場が現在の印刷業を続けていて、市場規模がプラスに転じるとは思っていません。経営者の多くは、業界全体が印刷市場に続く柱を作っていけるかが大きな課題と思っています。今後も顧客はペーパーレス化を進めていくため、印刷業界がとるべき方向は4つと言われています。
1)デジタル化(webマーケテイング・オンデマンド印刷)
2)高機能化(包材・建材・ガラス・産業資材)
3)ソリューション化(顧客業務をアウトソーシングする分野への参入)
4)さらにはビジネスモデルの進化(デジタル+ITに強い企業との連携)
この4つのどれも実現できない印刷会社は、残念ながら淘汰の対象になると言われています。

キーワードは2つと言われています。
1)ワンストップソリューション(前後工程の内製化など)
「ものづくり補助金」で設備を導入して「生産性向上」を目指すのも悪くはない。
2)ワンソースマルチユース(印刷業務から派生する周辺業務にリソース「情報」の活用)
他社との差別化は「サービス向上」で差をつけたい。知恵を絞りたいものです。

第22回 最近の生産管理事情

現役のサラリーマン生活を卒業してから9年を経過した。後を託した後輩も定年退職となったので、後輩の退職祝いを兼ねて昔の仲間が集まり、昔話に花が咲いた。私が就社した会社は某大手印刷会社であり、配属先は工場の生産管理部であった。

 (1)1970年代
4
5年前の工場の生産管理(1970年代)と言えば、一つの課に一つの大きな卓上計算機が机の大きな面積を占めている状態で、各人はソロバン・鉛筆・消しゴムで計算・仕事をしていた。

1970年代の米国の先導的な企業では、生産管理方式としてMRP(資材所要量計画)を採用し、ある期間に必要な生産量や在庫・材料がいくらになるのか、といった計画全体の管理から各生産工程を管理していた。その特徴は、部品単位での管理を行う点で、MRPの実行においてはコンピュータの活用が前提とされ、多数にわたる部品の調達生産計画を円滑にするために開発された。しかし、当時私が在籍していた会社の環境は「どこの世界の話」といった状況であった。

 日本では1970年代になって、生産や在庫のムダを省いた効率的な生産体制を、大野耐一氏を中心として作り上げ、「トヨタ生産方式」として高度な完成を見た。そのポイントは、後工程から前工程に対し、運搬・生産の要求を行う「後工程引き取り型」の方式で、上述のMRPのような「計画先導型」の生産管理方式とは大きく異なっていた。当時、「さすがトヨタだ」ともてはやされ、生産管理を良く理解できていない上司(工場長)から、外部セミナーへの参加や内部の勉強会を強要された。

 (2)1990年代
1990年代になると、コンピュータの高度化や市場ニーズの多様化等、様々な要因により生産管理方式も多様化していった。特に有名なのは、パソコンメーカーのデルが始めた発注を受けてから生産を開始するBTO(Build to Order)であり、カンバン方式が企業間取引まで拡張されたSCM(Supply Chain Management)の概念、MRPの考え方が製造現場の人的設備的資源まで拡張されたMRP2(Manufacturing Resource Planning)、さらには企業全体を管理対象とするERP(Enterprise Resource Management)パッケージの登場など、進化を続けてきた。この時期の最大出来事は、パソコンが普及し、一人1台が当たり前になってきた。

 (3)大企業の生産管理システム
日本の多くの大企業が、MRPやMRP2をベースにしたERP生産管理システム導入にチャレンジしてきたが、大幅なカスタマイズなしに、本格的に導入できた企業は多くない。なぜ、日本企業には難しいことが、米国企業には対応できるのか。その根底には両者の生産管理に関する取り組む姿勢に違いがあると言われている。ERPパッケージの導入においては「できるだけパッケージの機能に合わせてカスタマイズしないようにすることが大事だ」と言われているが、日本企業ではこの原理原則が忘れ去られることが多く、現場主導の何だがわからない生産管理システムが構築されがちであった。結果として、単なる「生産指示システム」としてしか活用されない生産管理システムも数多く存在すると聞く。私が在籍した職場の生産管理システムも、生産計画・生産指示・原価管理等すべてにおいて中途半端で、イヤイヤ使っていた。

(4)中小企業の生産管理システム、
ノークリサーチ社は、2016年の国内中堅中小市場における生産管理システムの導入社数シェアとユーザー評価に関する調査結果を発表した。日本全国、全業種の500億円未満の中堅中小企業を対象にしたもので、有効回答件数は1300社であった。

調査によると、年商500億円未満の中堅中小企業ですでに導入済の生産管理システム(複数回答可)は、「GLOVIA smart製造」などを提供する富士通がトップで、「EXPLANNER/J」などを提供するNEC、「生産革新シリーズ」などを提供する大塚商会、「iSeries Site」などを提供する日本IBMが続いている。

ノークリサーチ社によると、パッケージを採用する場合であっても独自のカスタマイズが加わることが少なくないと指摘し、販売管理や在庫管理に関連する業務の強化・改善を求める声もあり、販売管理システムをベースに個別のカスタマイズを加えて生産管理システムとして利用するほうが利用企業のニーズに合致しやすいと解説している。

 (5)後輩の述懐
工場は「見込生産」か「受注生産」かで、大きく異なる。「見込生産」では「在庫」が、「受注生産」では「納期」が最大の管理ポイントである。私が在籍していた工場は100%受注生産で、常に「納期」と格闘していた。これは昔も今も変わらない。

 「納期」最優先、工場からは「こんな日程じゃ無理!」、営業からは「こんな日程じゃ間に合わない!」。後輩は、両者の「サバ読み」という心理作戦に疲れたという。特に営業のサバ読みは、お客様のサバ読みより大きく、急いで生産したのに、月末在庫になっているのを見て、激怒した例は多々あったという。

 営業にもいろいろな人間がいて個性がある。「良い営業」もいれば「悪い営業」もいる。良い営業は、得意先の在庫を知っていて、お客様の生産計画をつかんでいるから、先手で情報を入れてくる。普通の営業は、気が利いていてそこそこ情報を入れてくる。悪い営業は、いつも切羽つまらないと連絡してこない。嫌な営業は、工場出身者で工場のことを良く知っているので、現場に直接電話をかけてきて、「あれ、できるよね」と根回ししておいて、生産管理に「現場はできるよ」と言ってくる。それ以来、営業から現場への直接連絡を禁止にしたという。

 営業とうまく付き合うには、やはりある程度の信頼関係が必要で、営業も工場も互いにサバを読み合うが、継続的に顧客満足を高めていくためには、営業から正しい情報を引き出し、工場も正確な情報を発信することが大事であることは言うまでもない。なぜなら、「サバ情報」で生産管理システムは確実にパンクする。

 職場にしろ、学校にしろ、「人が集まる場所」には様々なタイプが存在する。考えや価値観や性格も異なる者が集まるので、うまく擦り合わせてまとめ上げる作業も一苦労で、何かとストレスが溜まる。そんな中、「人の性格を図るツール」として取りあげられるのが「血液型」で、実際に「4タイプ」しかないので、信ぴょう性に疑問符が付くが、「血液型による性格判断」がポピュラーなのは日本とアジアの一部の地域らしい。しかし、結構酒場の話としては盛り上がる。

 「あいつ、やっぱりA型か!」こんなセリフを吐く機会は?もしくは、「AB型、どうりで相性が悪い!」等と「個人間の尺度」は血液型が主流になるぐらい浸透している。しかし、納得する部分があることも確かである。話は弾み、「生産管理は何型が適正か?」になった。

 (6)血液型の特徴は?

【A型】真面目で几帳面。責任感が強く、堅実で努力家。反面、その真面目さが故に人間関係で拗れやすい部分もある。
【B型】マイペースで楽観的。好奇心が旺盛で興味のある事は、とことん突き詰めるタイプ。集中力は高いが、一旦切れるとヤル気を露骨に失う。
【O型】社交的であり、親分肌の面を持つ。それだけに皆をまとめるリーダーシップがある反面、プライドが高く扱い辛い面も。また独特の拘りがあり、頑固な面も併せ持つ。
【AB型】現実的に物事を捉える為、クールに見られる。また発言等も天邪鬼的な印象を与えるので、一般的に取っ付きにくい印象を持たれている。

あくまで一般的に言われてることなので、上記の解説が全てとは限らないが、私はAB型であり、後輩もAB型であった。参加メンバー5人中3人がAB型、2人がA型であった。決して血液型を先入観で捉えるわけではないが、職場に落とし込んでみると、かなり「該当」している部分もあり、血液型によって「向いてる仕事」が存在するのではないかと思う。

【A型】総務・経理・生産管理・在庫管理・製造
【B型】企画開発・商品開発・宣伝
【O型】営業・販売・貨物運搬
【AB型】事業推進・苦情処理・広報

(7)まとめ
果たして生産管理に適した血液型は何型か?モノづくり文化の中で、おそらく最も地味な役回りを演じているのが生産管理部門で、日々待ったなしの生産管理の仕事は困難の連続であるが、最終的にお客様に迷惑をかけることなく、工場の利益を出し、「自分はよくやった」と誇れる瞬間があれば、血液型が何型であろうと、幸せである。

第6回 経営革新を支えるカイゼン(佐藤 節夫)

〔最近、どうかしている!〕
 直近では、スズキ自動車:燃費データ試験で法令と異なる数値の使用、その前は、三菱自動車:軽自動車などの燃費の不正表示がありました。昨年では、東芝:長期に及ぶ不適切会計、東洋ゴム:免震パネル&防振ゴムなどの試験データ偽装、タカタ:エアバッグ不具合、旭化成建材:杭打ち工事のデータ改ざんなど、「ものづくり大国」日本の評価を覆す事件のオンパレードです。長年にわたって培ってきた信用や信頼が一挙に崩れてしまいます。コンプライアス(企業倫理)やガバナンス(企業統治)の問題ですが、ものづくりの土台や基盤である技術は大丈夫なのでしょうか?

〔ものづくり日本の土台・基盤は?〕
「ものづくり」という言葉が使われてから10数年が経過したそうです。「ものづく白書」が刊行されたのは2005年です。それ以前は、「製造基盤白書」(ものづくり基盤技術振興基本法第8条に基づく年次報告)と呼ばれていました。
「製造」や「生産」という言葉がありますが、時としてわれわれが「熱く」語る時には、「ものづくり」という言葉でなければリアリティを感じません。なぜなら、「日本のものづくり」と言った時には、外部との差異が強調されているからです。企業のグローバル化が進展する中で、「日本のものづくり」の独自性や特殊性がともすれば希薄になり、競争力が相対的に低下してきたことへの危機感を感じます。
中小企業白書(2016年版)によれば、減少ペースは穏やかになったとはいえ、中小企業の数は381万者(中規模企業の数は56万者、小規模事業者は325万者)となりました。企業数では99.7%を占め、従業者数では雇用の約7割を占めています。  国民総生産の約2割を占める製造業においては、中小企業は、製造業付加価値額の約5割を占めており、我が国経済を支えています。それゆえ、中小企業の経営革新こそが日本再興のカギを握っているといえます。

〔経営革新とは何をするの?〕
「中小企業新事業活動促進法」では、「経営革新」を「事業者が新事業を行うことにより、その経営の相当程度の向上を図ること」と定義しています。 
「新事業活動」とは、次の4つの「新しい取り組み」を言います。1.新商品の開発または生産、2.新役務の開発または提供、3.商品の新たな生産または販売の方式の導入、4.役務の新たな提供の方式の導入その他の新たな事業活動」。
1999年7月の施策開始以来、2016年3月末時点で承認件数(累計)が63,213件となり、6万件を突破しました。経営革新計画承認企業の業種別の割合を見ると、製造業が4割強となっています。
経営革新計画を作成・実施したことにより「経営目標が明確になった」「会社の進むべき方向が明らかになり、社員の意識が向上した」「対外的信用が増し、新たな取引ができた」などの効果が出ているとされています。しかし、これは行政側のお手盛り評価のような気がします。
最近では、国内への生産拠点の回帰も見られ、だからこそ国内の中堅・中小企業の生産性の改善の必要性が高まっています。そのため、経済産業省では「カイゼン」活動の中堅・中小企業への移転を目的とする「ものづくりカイゼン国民運動」を2015年度から展開し、支援策として「カイゼン指導者育成事業」を立ち上げ、2015年度には11、2016年度には12の民間団体等の取り組みを後押ししています。

〔経営革新を支えるカイゼン〕
企業にとって、改善活動の継続を通じて得られる効果には、Q(品質)・C(コスト)・D(納期)の改善など、直接得られる効果だけでなく、間接的な効果にも結びつきます。それは、日々の改善活動の継続を通じて、広い意味で製造現場における学習が促進され、長期的には、企業の問題発見・解決能力が蓄積され、工場独自の文化が形成されるという効果で、企業の持続的競争優位の確立にとって、極めて重要です。
しかし、改善活動は、実際には思ったように継続せず、改善のネタが尽きて活動が途中で頓挫してしまい、活動自体がマンネリ化に陥り、形だけ活動が継続していても、推進しているメンバーの中に「やらされ感」「徒労感」が広がるなど、実務面で様々な難しさを抱えています。
特定の手法・技法を採用しマスターするには、先の「カイゼン指導者育成事業」等による「ものづくり企業OB」や「カイゼンインストラクター」の活動は一定程度の効果はあります。しかし、改善活動を長期間継続させ、直接効果だけでなく、間接効果をも生み出し、企業の持続的競争優位につなげていくためには、日常の仕事の中から解決すべき問題をその都度発見し、試行錯誤を通じてその問題を解決していくところにあります。
効果が短期的に出やすいか否かではなく、現場の作業者がそれぞれ自分の困っている問題を発見し、時間をかけてじっくりと解決していくため、多くの場合、成果が出るまでには長期間を要します。そのため、このアプローチは、ある程度企業に時間的・経済的な余裕があって、トップマネジメントの「コミットメント」がないと、そもそも採用できないアプローチかもしれません。
しかし、一緒に「手を汚す」「汗をかく」「悩む」、そして結果は「ほめる」「叱る」などの「コミットメント」こそがトップマネジメントの力量です。蓄積されるものは、特定の手法・技法に特化した改善ノウハウ・解決手段ではなく、問題を発見する力、問題を問題として認識し続ける問題意識形成能力です。この力こそが経営革新を支える力となります。

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

詳細はこちら >

執筆者

月別アーカイブ

このページの先頭へ