日本では当たり前のように考えられている「年功序列」や「終身雇用」をベースとした日本型雇用システムですが、現在の経済環境の変化に合わず日本の経済成長を阻害する足かせになっているという専門家の意見もよく聞かれます。一方で、この日本独自の雇用システムは聖域のように考えられ、正面から改革に取組もうとする具体的なアクションは今も乏しいように感じられます。今回は聖域となりなかなか具体的な改革が進まない日本型雇用システムの功罪分析をベースに、今後目指すべき方向性について提案したいと思います。

１．日本型雇用システムの起源
日本型雇用システムは日本の伝統的なものではなく、戦中戦後に本格的に普及したものです。例えば、明治時代には少しでも条件が悪いと頻繁に職場を変え、終身雇用という発想は全くなかったそうです。ところが、昭和の大きな戦争が始まると国の軍需産業の増産要請で人手不足となり国が労働者の動員や配置、移動制限等を厳しく管理し始め、年一回の定期昇給や退職金の義務化等、厳格な労働者統制を実施したため、この制度が現在の日本型雇用システムに繋がっているようです。つまり戦時中の呪縛でもあるのです。

２．日本型雇用システムの特徴と実態
日本型雇用システムの特徴として、不況時でも解雇されない長期雇用保障による安定や企業による人的資源の安定した確保と教育等が言われてきましたが、その実態はどうでしょうか？終身雇用・年功序列制度の実態は、若年期の賃金一部強制出資＋年功賃金・退職金による将来返還であり、生涯を通じた後払い賃金になっています。そして、この出資分を守ることが企業別労働組合の主な役割になっているとも言えます。また、低成長で雇用維持が難しくなると長期雇用慣行の見直しを避け、非正規社員の増加で対応するようになり、90年代以降非正規社員比率は40%近くまで上昇しました。正社員と非正規社員の身分格差が日本型雇用システムにおける長期雇用の隠れた本質であると言えます。

３．日本型雇用システムの過去の成功体験
1980年代までの日本では日本型雇用システムが大いに機能し、当時は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」（エズラ・ヴォーゲル著/1979年）とも言われ、大いに注目されました。しかし、成功の背景はこの日本型システムに1980年代までの経済環境下では、極めて高い経済合理性・優位性があっただけで、普遍的に持続可能な優位性ではないと考えます。その後の日本経済の長期低迷、失われた30年の現実はその証左ではないでしょうか。

４．日本型雇用システムの改革の必要性
過去の成長時代には経済合理的で大きな役割を果たした日本型雇用システムですが、現在の低成長・女性活躍・高齢化社会での弊害が著しく、また、米ギャラップ社が定期的に行ってる「従業員エンゲージメント調査」においても、日本は他国に比べ圧倒的に低い結果となっています。もはや日本型雇用システム（終身雇用・年功序列制度）を守るか守らないかの選択を考えるのではなく、実態として持続可能ではないという前提で改革の必要性・社会のあり方を考えるべき段階にきているのではないでしょうか。日本政府においても労働市場改革の目玉として①リスキリング（学び直し）②職務給（ジョブ型人事）の導入③労働移動の円滑化による三位一体の労働市場改革を掲げてはいますが、具体的なアクションや労働法制の法令整備は遅く、改革に不可欠な雇用ルールの具体的な見直し等には至っていない状況です。

５．大企業における労務・人事改革の成功例
このような状況下で労務・人事改革に積極的に取組み、稼ぐ力を取り戻して再生した日本企業の例として日立製作所が挙げられます。バブル後の失われた30年を象徴する存在で、1990代はゆでガエル状態で変革が進まず、2001年～2010年の累計最終損益は1兆円以上の赤字を計上した日立製作所ですが、企業組織を「利益や付加価値を伸ばすための機能集団」と再定義し、ジョブ型雇用を進めることにより従業員の課題発見・創造性や自主性の醸成を促進し、事業戦略につながった企業組織への変革を実現しています。具体的には、①仕事の見える化（ジョブディスクリプションの導入）②人の見える化（統合人財プラットフォームの整備）③コミュニケーションの推進（上司と部下のミーティング等、コミュニケーションを重視）を実施し、持続的な生産性向上、賃上げ実現の源泉となる好循環雇用システムの構築を進めています。

６．中小企業こそ積極的に取組むべき「ジョブ型雇用」
日本で真の働き方改革を促進し日本再興を果たすためには労働者の約70%が働いている中小企業において変革を実現し、稼ぐ力向上と賃金アップを実現することが不可欠です。大企業に比べ従業員が少ないこと、中途入社（転職者）が多いことはジョブ型雇用の考え方を導入しやすく施策を進めやすい面も多分にあると考えます。日本においてジョブ型雇用は設計や運用が100%確立されている訳ではなく、大企業においても正解のない課題・未知への課題として取組んでいる状況です。しかし、正解のない課題解決こそ最大の付加価値があると考え、横並びで他社のまねをするのではなく、一足先に取組むことが未来の成功に繋がるのではないでしょうか。正解のない課題を最適なかたちに導くこと・導ける人材が最も付加価値が高く、最も優秀な人材であると評価されるような日本社会・労働市場になることが日本再生のカギの一つになると思います。昨今、中小企業の人手不足倒産が頻繁に報じられていますが、人手不足倒産の実態は「低収益・低賃金倒産」です。魅力的な賃金を提示できれば採用可能ですが、利益を出せず賃金アップを提示できないため人が集まらないのが実態です。今こそ独自の労務・人事改革に取組み、稼ぐ力の再構築に積極的に挑む時ではないでしょうか。

図表：賃金の硬直性打破が重要（柳川範之東大教授）に筆者加筆

 

昨今はよく目にする技術となってきているので、ご存知の方も多いかもしれませんが、ARは、Augmented Reality(オーグメンテッド・リアリティ)の略で、日本語では『拡張現実』と言います。このARは、人が知覚している現実の環境(物や空間)に対して、仮想の情報を重ね合わせる表示技術です。AR技術の産業利用について、技術動向と合わせて紹介します。

１． ARは幻滅期から啓発期へ
ガートナー・ジャパン発表の「日本における未来志向型インフラ・テクノロジのハイプ・サイクル：2022」
では、メタバースへの期待感が一気に高まる一方で、AR/VR（拡張／仮想現実）は、市場から著しく期待される時期を過ぎて幻滅期にあるとしています。デバイスの進化に後押しされたAR／VR技術も安定普及に向けて進む啓発期にあります。

図表-1 出所 ガートナー「日本における未来志向型インフラ・テクノロジのハイプ・サイクル：2022」

２．ARとMR／VRの違い
現実と仮想を組み合わせる表示技術として、AR以外にも、VR(バーチャル・リアリティ)やMR(ミクスド・リアリティ)といった物があります。この中でもVRは、コンシューマ向けのゲーム等の普及で体験したことがある方も多いかもしれませんが、VRは仮想世界に人間の知覚(視覚や聴覚)を没入する事で仮想(バーチャルの)世界を体感するもので、仮想世界がメインとなります。それに対し、ARは現実世界がメインで、現実の画像に仮想の情報を付加するというものになります。

３．AR技術の活用例
AR/VRの技術は、ゲームなどのエンターテインメント分野で特に普及が進んでいますが、技術としてはまだまだ多くの活用領域があります。
(1)作業支援・教育支援
現実の機器にアノテーションを重畳表示することで操作を行う位置やアクションを容易に把握することができる。また、危険箇所への注意喚起などにも利用可能です。
(2)３Dモデル配置
現実の風景にCGや３Dモデルを重畳表示することで、あたかも「そこにあるかのように」に感じられ、見た目やサイズ感、設置イメージを視覚的に把握することで配置検討ができる。
(3)透過モデル表示
現実の物体に３Ｄモデルを重畳表示することで、内部が透けているかのように見え、分解せずに故障個所を把握することや、内部構造の理解を深めるなど技術教育などに利用することができる。
(4)空間情報表示
現実の空間中に文字情報や矢印、画像などを表示することで、道順や看板、注意書きを仮想的に表示させ、目的地まで安全に誘導する経路案内などができる。

上に挙げているのは用途の一例ですが、AR表示する内容・重ねる対象物など、様々な業種・業務でこの技術を活用できます。その中でも、特に産業領域においては、ARなどのビジュアル化技術の活用度は高く、また効果も出やすい領域です。

４．ARマーカーについて
AR表示するためには基準となる箇所を認識する必要があるため、ARマーカーを使用します。
マーカーには情報を表示する仕組みから大きく3種類に分けられます。
■画像認識型
カメラで取得した画像を解析し、画像や映像にデジタル情報を付加する方式
■位置情報型
GPSや加速度センサーなどから取得した情報と紐づけて、ARを表示する仕組み
■空間認識型
カメラで取得した空間の情報を解析し、画像や映像にデジタル情報を付加する方式

画像認識型と位置情報型では、ゲームコンテンツや、地図アプリなどでの活用事例が増えていますので目に触れることも多いかと思います。空間認識型では、自立型ドローンなど精度の高い情報として利用する例が見られます。

５．AR技術への期待とギャップ
やっぱり、ARするならスマートグラスでしょ！
これはARを産業利用に取り入れようとする多くの方の意見です。付加された仮想情報を見るときに、スマートフォン、タブレットでは、どうしても両手が塞がり使いづらい。両手フリーのグラスがデバイスの第一選択肢となります。ネット上に登場するＰＲ動画もスマートグラス装着のシーンが多く、イメージ先行の感が否めません。
実際に装着してみると、重いです、画面小さいです、電池が持ちません。など意外とネガティブなコメントが多く登場します。単眼式グラスでは、現物を見る目との視差で慣れるのに苦慮します。両眼式グラスでは、目の前に付加情報が表示されて、歩きながらの作業には向かない。人間の知覚によるところですので、個人差も大きいと見られます。こちらは、スマートグラスの今後の機能改善に期待したと思います。

出所：マイクロソフトHP　https://www.microsoft.com/ja-jp/hololens/apps より

６．ARの産業利用例
産業利用例を一つ紹介します。
国土交通省の排水機場点検業務にヘッドマウント型のスマートグラスを装着し、設備点検業務にARが利用されています。ポンプ設備の点検を実施する際、排水機場の光景に付加情報（ホログラム）を重ね合わせて表示します。正確な点検箇所を把握し、点検結果を入力する。紙やタブレットを使うよりも安全に点検でき、施設情報を熟知していない作業者でも容易に点検できるなどのメリットもあります。

出所：クボタHP　https://www.kubota.co.jp/news/2024/management-20240208.html　より

私は約３年前、業務委託契約を締結していた企業から、業務委託料の未払被害に遭ったことがあります。当時、個人事業主として開業して３年目に入ったところでした。今回は、経験しないと分かりにくい訴訟の実態について可能な範囲で明らかにし、考察してみたいと思います。

※なお、このコラムはあくまでも訴訟経験者である私個人の見解であり、法律の専門家としての見地には立っていないことを申し添えておきます。

１．事件の経緯

2020年末：予定されていた約300万円の支払いが履行されず、相手方とも連絡を取れない状態となりました。私は弁護士と対応方針について相談をし、まず「内容証明郵便」を送ることにしました。この時は、1) 業務委託契約の即時解除の連絡  2) 債務の即時弁済の督促  3) 債務の即時弁済が履行されない場合には法的措置を検討する、という内容を記したものでした。

この内容証明郵便は受領はされたものの、相手方からの反応はありませんでした。

2021年6月：事件発覚から半年が経過しました。この間、若干の支払いがありましたが、相変わらず連絡がつかない状態が続いていました。そこで、2度目の内容証明郵便を送付し話し合いの場を持ち対応方法について協議したい旨を通知しました。この通知書には、私の想いを記した手紙も添えました。徒に紛争を激化させることを望んでいるわけではなく穏便に解決策を見出したいこと、これまでの機会提供への感謝などを綴ったものでした。

2021年7月：その後、引き続き何の連絡もなく、弁護士からのメールへの反応も皆無でしたので、訴訟に踏み切りました。弁護士の提案により、訴訟を提起後、相手方に和解を提案しました。結果として、分割払いで債務を弁済する、という和解案を作成・合意して裁判は終了しました。

2022年1月以降：8月まで計画通り支払いがなされたものの、9月以降は履行されず約100万円の債務が未回収となったまま現在に至ります。この時点でも相手方と連絡がつかず、これ以降の回収を諦めました。

２．考察

(1) 債権回収戦略

1)  ADR（裁判外紛争解決手続き）：相手方と話し合いができる状態ならば、ＡＤＲが有効です。非公開で弁護士が調停を行います。3か月程度と比較的短期で決着できるうえに、費用がかかりません。ただし、相手方を交渉のテーブルにつかせることができない場合はこの方法は採用できません。

2) 内容証明郵便の送付：相手方と連絡がつかない場合には、まず内容証明郵便を送付し相手方の反応を見ることを推奨します。内容証明郵便は、「このような内容の書面をいつ、誰が誰に送りました」ということを証明するもので、内容証明郵便そのものには法的な効力はありません。しかし、法的措置が示唆され、かつ弁護士の名前で通達がなされるわけですから、一般的には、受け取った方は少なからず衝撃を受けると思います。驚いて支払う可能性があります。この内容証明郵便にも無反応だった場合には、いよいよ法的措置をとるかどうかの選択となります。法的措置をとるかどうかは当然、状況に応じて判断が分かれますが、コスト面は一つの基準になります（後述）。

3) 訴訟提起～和解：私の場合は、相手が自身の債務不履行を認めており、敗訴の可能性はほぼゼロに近かったのですが、勝訴した場合債務は一括弁済が基本となり、相手方が支払えなければそれで終わりです。実現可能な支払計画（分割払）を相手方と相談して、現実的な和解案を作成するほうが債権回収の可能性が高まるため、和解案を選択しました。

結果的には全額回収できませんでしたが、分割払にしたおかげで一部回収できたと感じます。

(2) コスト

債権が回収できない事態に至った場合、対応方法を検討する際に重要となるのがコスト面です。

1)  訴訟にかかる費用：訴訟を提起する場合は原告側が裁判費用を負担します。和解合意した時点で交渉

成功とみなし、成功報酬が発生します。原告の立場からすると、債権回収が実現するか不明な中、弁護士には成功報酬を支払わねばなりません。私の場合は弁護士費用（内容証明郵便、裁判に要した着手金＋成功報酬）は約100万円でした。最終的に回収できた債権は約200万円、100万円は未回収です。

2) 強制執行：和解合意した場合（裁判に勝訴した場合も）で不履行が生じた際に、「強制執行」という

手続きを行う権利が得られます。ただ、この強制執行を行うためにも多額の費用がかかります。裁判所に担保金の供出を行い、加えて別途弁護士費用もかかります。また、差し押さえる財産がない場合（もしくは事前に察知されて財産を引き上げられた場合）には「差し押さえ失敗」となり担保金が1円も戻ってこない可能性があります。

このように、権利はあってもコスト的に行使するハードルが高く、現実には泣き寝入りせざるを得ないことがほとんどではないかと感じます。

３．総括
一般的には、「裁判に勝てばお金は取り戻せる」と思われているのではないでしょうか。私もそう信じていました。相互に合意している報酬を支払っていないのだから「自分は絶対的に正しく、相手が絶対的に間違っている」と思っていました。しかし、裁判で和解案に合意したとて、相手が支払わなければそれで終わりです。また、強制執行しても、財産がなければそれで終わりなのです。また、訴訟を提起するためにかかる膨大な労力とそれに伴う精神的負荷はかなりのものです。

こういったことを起こさないようにするために、また、被害を最小限にする対策として、弁護士保険や共済への加入、支払いサイトの短縮化、取引先の与信チェック等のリスクヘッジをしておくことが重要になります。そして、取引先との日常的なコミュニケーションの中で信頼関係を構築しておくことが何よりも大切だと感じます。

何か不具合が生じても、率直に話し合える関係を構築していきたいものです。

自社の経営判断をしていく上で、様々な経営指標を定量的な数値として把握することは重要です。その数値を基準に現状の改善に取り組むことや、その数値の業界標準値に近づけることを目標とする等できるようになります。

一般的に、「財務会計」と呼ばれる基準に従った決算書の数値をもとに、過去と比較したり、専門機関がまとめているデータの平均値と比較することは、一定の参考にはなりますが、より精度の高い経営判断に活かすのはどうしても難しくなってしまいます。

自社の事業特性に合わせた「管理会計」を取り入れ、基準値や目標値を作り、経営判断をしていくことが望ましいですが、初めて取り組む中小企業・小規模事業者においては、どのように進めていくべきかわからないということがあると思います。

例えば、いくつかの部門があり、売上高は製品ごとや顧客ごとに分けて把握はしているが、経費はまとめて管理しているため、「どの部門がどれくらい利益を出しているのか、わかりにくい」ということがあります。

また、「経営陣や経理、総務といった本社部門の費用は適正なのか」という判断が悩ましい。ということもあります。このような場合、原価と経費を変動費・固定費に分けた上で、部門ごとにかかっている費用を明確に分けて損益を管理することは、全社への貢献度を把握するには有効な手段の一つです。本社経費などの共通費についても各部門に按分し、共通費を賄う収益が出せているかが把握できます。もちろん、どのように配賦するかは事業形態に合わせて設計する必要があります。

次のステップとしては、製品・サービスごとに原価を算出する「原価計算」に取り組むことも重要となります。

１つの製品を１単位作るのにどのくらい費用がかかるのか、どのくらいの単価で販売しないと利益が出ないのか、どのくらいの量を生産しないと固定費を賄えないのか等が見えてきます。

製造にかかる間接費をどのように配賦するかについては、製品を１単位作るのにかかる時間などで基準を作ることが検討できます。

上の図表ように、事業の特性に合わせて自社基準を作ることで、「どの部門に力を入れるのか」「この単価で良いのか」「もっと生産性を上げないといけないのか」「無駄なコストがあるのではないか」といった経営判断の精度を高めることができ、環境変化の激しい現代において柔軟な対応を取ることができます。

この数値は、各部門に従事する担当者の評価や目標として活用できる一方で、部門間に差ができてしまう場合は、モチベーションの低下などに気をつけなければなりません。また、基準の種類が増えすぎたり、複雑化しすぎて理解が難しくなったりすることにも注意が必要です。最大の目的は、経営判断に活かせる有効な基準を設計し、全社が一丸となって目標に向かって取り組める環境を作ることになります。

さいたま総合研究所には、このようなサポートができる中小企業診断士などの資格を有した専門家が多数在籍しています。自社の経営判断のための基準づくりを検討の際は、是非ご相談ください。

専門士業により構成される、さいたま総合研究所のメンバー並びに、ご支援先の企業様に関係のある最近注目を浴びているトピックスとして、今回この『フリーランス支援の今後』を取り上げさせて戴きました。

 今年4⽉、フリーランスとして働く⼈が安定的に働ける環境を整備するための法律が成⽴しました。フリーランスとは、特定の会社や組織などに所属せず、 ⾃らの知識や経験、 スキルを活⽤して収入を得る働き⽅をいいます。2020年に内閣官房が⾏った調査では、その数は462万⼈に上るとされています。この働き⽅が増えるのに伴って、フリーランスの仕事上のトラブルも増えています。 第⼆東京弁護⼠会が厚⽣労働省から委託を受けた法律相談窓⼝であるフリーランス・トラブル110番では、開設した2020年の11⽉からこれまでの間、1万件を超える相談に対応してきています。

フリーランス・トラブル110番に寄せられた相談の中で最も多いのは、発注者が約束した報酬を⽀払ってくれないという相談です。 例えば、ポスターのデザインを作って欲しいという依頼を受けて、イラストレーターが多くの時間と労⼒をかけてポスターを作成しましたが、 発注者は、完成したポスターのイメージが違ったという理由で、 一⽅的に報酬を引き下げたり、納品を断って報酬が⽀払われなかったりすることもあります。 会社に雇⽤されて働く労働者の場合には、労働基準法で賃⾦は決まった⾦額全額を、決まった⽇に⽀払わないといけないということが定められている、一方フリーランスには、労働基準法は適⽤されません。このようにフリーランスは、発注者に⽐べ、弱い⽴場に⽴たされることが多いため、業務委託する取引の適正化とフリーランスの就業環境の整備を図ることを⽬的とする法律ができました。「特定受託事業者に係る取引の適正化等に関する法律」です。

この法律は「特定受託事業者」として、フリーランスを定義したうえで、 全ての発注者に対し、受託事業者であるフリーランスが⾏う、給付の内容、⽀払い期⽇、報酬の額などの事項を予め書⾯やメールなどで明⽰することが義務付けられました。この他、 報酬の⽀払い期限の規制も出来ました。発注者は、特定受託事業者の給付を受領した日から60日以内の報酬支払義務があり、再委託の場合には、発注者から支払いを受ける期日から30日以内の支払い義務があります。具体的には、図で示すと以下の様になります。

一定期間継続してフリーランスと取引をしている発注者に対しては、一⽅的に報酬額を減らしたり、 成果物の受け取りを拒否したりする⾏為などが禁⽌されました。このほか、フリーランスに対するハラスメント⾏為について発注者が必要な措置をとる、取引を解約するには少なくとも30⽇前に予告しなければならないこと等が求められました。本法律で定められている特定受託事業者に係る発注者の禁止事項（第５条）は以下の様になります。

 これらの違反⾏為には罰則も⽤意されています。新しい法律が出来たことにより、フリーランスと発注者の間のトラブルを未然に防ぐことが期待されます。 また、発注者に求められる様々な遵守事項が定められ、違反⾏為には罰則も適⽤されますので、 発注者とフリーランスとの間の取引が適正化されることが期待されます。一⽅、 新しい法律が出来たというだけで全てが解決するわけではありません。まず、この法律は労働基準法のように、法律が定める基準に達しない契約の規準を法律の規準にまで引き上げる効⼒を持つものではありません。フリーランスと発注者が、この法律を⼗分に理解し、適切に活⽤していくことが必要となります。また、発注者の違反⾏為に対しては罰則も適⽤されることになっていますが、違反⾏為を適切に拾い上げ、是正するための国の体制を整える必要もあります。この法律は、法律制定から1年6ヶ⽉以内に施⾏されることになっていますので、 来年の秋までには国の体制も整える必要があります。

発注者もフリーランスが発揮する専⾨性を尊重し、その専⾨性の⾼い働き⽅を⾃らの事業運営に効果的に活⽤するようになれば、より活⼒のある働く現場を作ることができるのではないか期待しています。