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カテゴリー:これで万全!経営承継・虎の巻

これで万全!経営承継・虎の巻(第45回)

経営承継は中小企業の経営者にとって避けては通れない大きな経営課題です。
経営承継事業部では円滑な経営承継のお手伝いを致します。

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   日 時:平成24年10月11日(木)17:00~18:30
   場 所:mio新都心5F(新都心ビジネス交流プラザ)
   申込み:下記より申込書をダウンロードしFAXでお申込み下さい
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  経営承継の課題は個別企業により異なります。中小企業診断士が、中小企
  業の皆様の経営承継に関する様々なお悩みに対し、じっくりとご相談させ
  ていただきます。ご希望の方には経営承継診断書(簡易版)を無料で作成
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■これで万全!経営承継・Q&A

「社内公募制度で幹部候補を育成する」(回答者:長谷川 勇)

<Question>
私は65歳のミニスーパーの創業者で、67歳で引退し37歳の常務の次男に
社長の座を譲る予定です。店舗の現場は、創業時より苦楽を共にした大番頭が
仕切っていましたが、次男との折り合いが悪く退社して、中間管理職不在の状
態です。社内から幹部に採用し育成する方法を教えてください。

<Answer>
オーナー企業の経営承継は、古参幹部と若い次期社長との人間関係をどのよう
に調和させるかが、いずれの企業にとっても悩ましい問題です。特に、御社の
ように、大番頭が全体を取り仕切り、中間管理職不在のフラットな組織では、
大番頭の退社後の混乱は容易に想像できます。社内に潜在する優秀な人材を発
掘する方法として、社内公募制度を導入してはいかがでしょうか。

1.社内公募制度とは、御社が人材を必要としているポストを社員に公開して、
自発的に応募する仕組みです。日頃言葉にはしなくても、上昇志向の社員はい
るものです。そのようは社員の意欲を買いましょう。優秀な社員を定着させ、
能力を発揮する機会を提供します。公募制度で、社員の自発性・自立性のある
企業文化が育成されます。望みの職場・ポストに異動することで、社員は仕事
のやりがいや生きがいを見出せます

2.採用基準は意欲と能力と人望で選別します。応募者は、意欲はありますの
で能力・人望を基準に選別します。適材適所で、経営は安定します。スーパー
は客商売ですから、店員や来店客の人望も選別の要素になります。応募は秘密
厳守で、選に漏れた社員は次の公募の機会に期待をつなぎます。

3.組織は、フラット型からピラミッド型に転換して、キャリアパスが見える
多階層組織にします。ヒト依存型から組織依存型に転換します。多階層組織で、
次の幹部候補生を育成します。組織別に営業成績を数値化して示し、経営者感
覚を身につけさせることで人材は育成されます。

4.社内公募制度のメリットは、社員のチャレンジ精神に火をつけ、能力が開
発されます。職場は与えられるのではなく、望んで移動する文化が定着し、社
内人材が流動化し、組織が活性化します。やりたい仕事が出来て希望が叶えら
れ、適材適所で有能な人材の社外流出が防止できます。社員満足が向上するこ
とで、長期安定雇用が実現し、店舗運営のノウハウが蓄積されます。

5.現社長の最後の課題は、応募した社員を一人前の幹部社員に育成して、次
男に経営を承継することでしょう。

これで万全!経営承継・虎の巻(第42回)

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■これで万全!経営承継・Q&A

「後継者のための経営承継」(回答者:岡田 弘)

<Question>
私は今年60歳になる中小企業の経営者です。長引く不況、急速な円高の影響も
あり、経営状況は厳しくなる一方です。このままでは、私一代で廃業すること
にもなりかねません。苦境を乗り越えるためには財務体質の強化が必要と思っ
ていますが、どのような取り組みをすれば良いでしょうか?

<Answer>
財務体質を強化することは、 企業経営を安定させ、円滑な経営承継の実現に
つながるものと考えられます。財務体質を強化するには、中・長期的な視点に
立った計画的な取り組みが必要です。

1.効率的な事業運営
資源やエネルギー使用のムダを無くし、経費を削減することや、売上高・損益
よりもキャッシュフローを重視し、売掛金の早期回収、棚卸資産の圧縮(発注
・在庫管理)など資金効率の改善に取り組むことが必要です。

承継に向けた準備としては、SWOT分析、PPM分析などをもとに、今後の
事業展開について検討し、不採算事業からの撤退、成長分野への資金投入など
事業の選択と集中を進め、経営効率の改善を図るべきでしょう。

2.貸借対照表のスリム化
遊休資産や撤退を決めた不採算事業関連の資産を処分して負債を減らし、貸借
対照表のスリム化を図ることが望まれます。資産評価額の妥当性や簿外資産・
負債の有無も改めて確認すべきでしょう。

承継に向けた準備としては、経営者の個人資産と会社の資産を明確に線引きし、
会社経営に直接必要ない資産は買い取ることも検討してください。経営者個人
から会社へ貸付金がある場合などは、自己資本への組み入れも検討してみては
いかがでしょうか。従業員持株会の創設などと組み合わせて増資を行えば、
自己資金比率を高めることができます。

3.財務管理体制の整備とコスト意識の浸透
財務管理体制を整備するとともに、社員一人一人までコスト意識を浸透させる
ことが必要です。たとえば財務諸表にしても、決算報告あるいは税務申告資料
として業績をまとめるだけではあまり意味がありません。中・長期の事業計画、
単年度予算などをきちんと財務諸表にまとめあげ「企業のあるべき姿」(経営
目標)を数値で示すことが必要です。また、計画の実行段階では計画と実績と
を比較し、目標達成度(計画の進捗状況)を把握・分析することにより、状況
に応じた計画の修正や迅速な経営上の意思決定につなげることが重要です。

承継に向けた準備としては、人的組織や情報システムを含めた財務管理体制の
整備を進めるとともに、コスト意識を社内に浸透させ、日常業務が効率的に遂
行されるよう企業体質そのものの変革を目指して取り組んでください。

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  ▽開催予定概要(第5回:後継者のための経営承継)
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これで万全!経営承継・虎の巻(第41回)

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■これで万全!経営承継・Q&A

「後継者のための組織づくり」(回答者:高橋 利忠)

<Question>
私は35歳で起業し、今年で30周年を迎えます。自分が元気なうちに息子へ経
営承継したいと考えています。息子に経営承継をスムーズにおこなうには組織
づくりをどのようにすればいいでしょうか?

<Answer>
創業者の強いリーダーシップのもと社員のチームワークが結実して成長・発展
している企業が多く存在します。息子にバトンタッチしたいが、こうした安定
感がなくなって経営が不安定になるのではないかと心配の種はつきません。
しかし、経営承継というリーダーの交代は、プラスに考えるならば、経営組織
の在り方を見直す絶好の機会と言えます。これまで以上に成長していくための
チャンスととらえて、いろいろと見直ししていきましょう。

1.右腕となる人材の選定と育成
後継者のための組織づくりでは、「右腕」となる幹部社員の選定と育成が最大
の課題となります。後継者が重要な意思決定を適切にできるよう、サポートで
きる「右腕」を育てていく必要があります。古参社員は経験豊富である反面、
後継者のリーダーシップを阻害する場合もあるため、経営承継を機に子会社へ
出向させるなど、しがらみが残らないよう調整することが重要となります。

2.経営理念の見直し
企業理念とは「企業の使命」「経営の姿勢」「行動の規範」を端的に表すもの
です。創業時と現在とでは経営環境が大きく異なることから、経営承継のタイ
ミングで、内容を今一度吟味してください。この経営理念は後継者だけのもの
ではなく、従業員にも十分に浸透させることが必要です。従業員も巻き込んで
経営理念を見直せば、従業員の理解も深まります。

3.組織構造の見直し
創業者による集権型経営の場合、必要以上に権限が集中していることがありま
す。現社長のすべての権限を後継者に委ねるのではなく、各部門の長など次世
代の経営幹部に分散させることも検討します。権限と責任を与えることで、経
営幹部の経営参加意識が高揚しモチベーションも高まることが期待できます。
創業者が会長に勇退するケースもあります。この場合、つい担当者へ業務指示
を出すなど、権力の二重構造が発生しないよう、配慮する必要があります。

4.人事制度の見直し
採用、配置、評価、報酬、能力開発等について、新経営者の視点で点検します。
人事制度を見直すと、従業員の意識レベルが変わります。また新社長が積極的
に1人1人と面接するなど、意識的なコミュニケーションをこころがけること
で新しい人間関係が芽生え、社内の活性化が期待できます。

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これで万全!経営承継・Q&A(第40回)

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■これで万全!経営承継・Q&A

「M&Aにおける中小企業の特有な問題」(回答者:佐藤 節夫)

<Question>

新聞などでM&Aの記事をよく見かけますが、その記事は大概が大企業による
M&Aの記事です。中小企業の経営者としては、何か違うなという違和感があり
ます。M&Aによる経営承継について、大企業とは異なる中小企業特有の問題と
か違いがあれば教えてください。

<Answer>
 大きな違いの第一は、中小企業は一般的にオーナー経営者によって経営され
ており、いわゆる「所有と経営の分離」がなされていないこと。
 次に、オーナー経営者は対外的な信用と従業員の指揮監督責任を一身に背負
っており、中小企業経営者はまさに経営者の属人的な能力に負うところが大で
あること。
 さらに、中小企業は一般に株式を上場しておらず、法律で定められた会計監
査を受ける必要がないことから、節税処理に重きを置いた経費処理ならびに会
計処理を行なっていることが多いこと。
 以上3点が大企業とは異なる中小企業の特性であり、なかでも「節税に重点
を置いた経費処理・会計処理」がM&Aにおいて大きな問題となる可能性があり
ます。
 具体的には、こんなケースがあります。
「当社の経常利益は見た目にはほぼ収支トントンである。しかし、経営者の
報酬や事実上オーナー一族の個人的な用途にまわっていたもの、および削れる
と思われる冗費を除くと、実質的な経常利益は○○千万円以上である。企業価
値を算出する場合には実質的な経常利益で判断してもらわねば・・・」

 企業価値を実質的な利益で判断すべきというのは理論的にはその通りです。
しかし、M&A実務の現場に即して理解しておく必要があるのは、本当の冗費が
どこからどこまでなのか、買い手側が客観的に検証するのが難しい場合が多く
あります。
 また、経営者の報酬は、金額の大小はあるとしても、経営管理という職務の
対価としての報酬であり、買い手側が新たに経営者を送り込む場合には職務に
見合ったコストが改めて発生します。
 さらには、事実上オーナー一族の個人的な用途にまわっていた経費は、買収
後に税務調査が行なわれた結果、役員賞与と認定され、損金性が否認され、修
正申告を求められることもあります。
 このように、中小企業のM&Aにおいてよく問題となるのは、「決算上の経常利
益」と「実質的な経常利益」の議論の背景には、実はいろいろなリスクが隠さ
れていることがあり、交渉がうまくいかないケースが多いということです。

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「経営承継に活かす「信託法」」(回答者:佐藤 節夫)

<Question>

子供は二人おりますが、将来、承継する気はなく、残念ながら従業員を含む親
族外承継を選ばざるを得ない状況です。最近、信託による経営承継の方法があ
ると聞きましたが、その方法とはどんなものでしょうか? 

<Answer>

「信託」を経営承継に使うことは、これまで全くありませんでした。しかし、
84年ぶりの信託法の改正と、それに対応しての信託税制が整備されたことで、
経営承継対策としての「信託」の活用が可能となり、①親族への承継、②従業
員等の親族外への承継、③M&Aによる承継、に加えて④「信託」による経営
承継が「第4の方法」として開発されてきています。

 「信託」とは、その名のとおり「信じて託する」制度です。信託の当事者と
して、①委託者、②受託者、③受益者がいます。信託の機能として、①財産管
理機能、②倒産隔離機能、③財産の転換機能などがあります。

 受託者が信託を商事目的で継続反復して行うか否かにより、商事信託および
民事信託に分類されます。

「商事信託」とは、信託の受託社が業として不特定多数のものを対象に引き受
ける信託です。この場合、受託者は信託法だけでなく、信託業法の厳格な規制
に服します。

一方、「民事信託」とは、信託の受託者が限定された特定の者を相手として、
営利を目的とせず、継続反復ではなく、1回だけ引き受けする信託です。個人
または中小企業の経営者の意図を実現するため、委託者と受託者の間で独自の
信託契約を締結し、様々なコストを抑えつつ、信託のメリットを生かすことが
できます。
 活用が期待される「民事信託」には、①事業信託、②自己信託、③目的信託、
などがあり、ご質問のケースでは、「事業信託」が考えられます。

 「事業信託」とは、企業の事業そのものを負債を含めて信託の対象とする信
託で、後継者がいない場合、経営能力のある第三者に事業信託すれば、「経営
承継の第4の方法」となります。

 「自己信託」とは、「委託者=受託者」の信託で、自分で勘定を分け、「自
ら信託行為をします」と宣言(「信託宣言」)するだけで、事業を分けること
が可能となるので、後継者に経営能力がなく自社の従業員に有能な人材がある
場合には有効な方法になります。

 「目的信託」とは、受益者の定めがなく、何に使うかという目的がある信託
で、新たな相続の手段が増えたことになります。

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事業部紹介

経営承継事業部は、円滑な経営承継を実現するための、コンサルティング・セミナー・執筆研究を実践する経営コンサルタントのグループです。
経営承継、円滑な経営承継を実現するための経営革新、後継者に選ばれる企業にするための企業再生などの一体的商品開発により、クライアント満足を優先させることを基本方針として貫いています。

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