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■これで万全！経営承継・Ｑ＆Ａ

「社内公募制度で幹部候補を育成する」（回答者:長谷川　勇）

＜Ｑｕｅｓｔｉｏｎ＞
私は６５歳のミニスーパーの創業者で、６７歳で引退し３７歳の常務の次男に
社長の座を譲る予定です。店舗の現場は、創業時より苦楽を共にした大番頭が
仕切っていましたが、次男との折り合いが悪く退社して、中間管理職不在の状
態です。社内から幹部に採用し育成する方法を教えてください。

＜Ａｎｓｗｅｒ＞
オーナー企業の経営承継は、古参幹部と若い次期社長との人間関係をどのよう
に調和させるかが、いずれの企業にとっても悩ましい問題です。特に、御社の
ように、大番頭が全体を取り仕切り、中間管理職不在のフラットな組織では、
大番頭の退社後の混乱は容易に想像できます。社内に潜在する優秀な人材を発
掘する方法として、社内公募制度を導入してはいかがでしょうか。

１．社内公募制度とは、御社が人材を必要としているポストを社員に公開して、
自発的に応募する仕組みです。日頃言葉にはしなくても、上昇志向の社員はい
るものです。そのようは社員の意欲を買いましょう。優秀な社員を定着させ、
能力を発揮する機会を提供します。公募制度で、社員の自発性・自立性のある
企業文化が育成されます。望みの職場・ポストに異動することで、社員は仕事
のやりがいや生きがいを見出せます

２．採用基準は意欲と能力と人望で選別します。応募者は、意欲はありますの
で能力・人望を基準に選別します。適材適所で、経営は安定します。スーパー
は客商売ですから、店員や来店客の人望も選別の要素になります。応募は秘密
厳守で、選に漏れた社員は次の公募の機会に期待をつなぎます。

３．組織は、フラット型からピラミッド型に転換して、キャリアパスが見える
多階層組織にします。ヒト依存型から組織依存型に転換します。多階層組織で、
次の幹部候補生を育成します。組織別に営業成績を数値化して示し、経営者感
覚を身につけさせることで人材は育成されます。

４．社内公募制度のメリットは、社員のチャレンジ精神に火をつけ、能力が開
発されます。職場は与えられるのではなく、望んで移動する文化が定着し、社
内人材が流動化し、組織が活性化します。やりたい仕事が出来て希望が叶えら
れ、適材適所で有能な人材の社外流出が防止できます。社員満足が向上するこ
とで、長期安定雇用が実現し、店舗運営のノウハウが蓄積されます。

５．現社長の最後の課題は、応募した社員を一人前の幹部社員に育成して、次
男に経営を承継することでしょう。

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■これで万全！経営承継・Ｑ＆Ａ

「経営承継は長寿企業への第一歩」（回答者：長谷川勇）

＜Ｑｕｅｓｔｉｏｎ＞

　私は現在５７歳で、和食レストランの創業経営者です。経営は順調で、幸い
次男が学校卒業後コックとして他店で修行して、３年前より店で働いています。
次男は勤勉でコック仲間との関係もよく、後継者として期待しています。自分
で創業したお店は、自分の子供のような存在で、経営承継にあたり長寿企業と
して育てるための秘伝を教えてください。

＜Ａｎｓｗｅｒ＞

　創業経営者としては、創業した企業を長寿企業に成長させたいお気持ちは万
人共通の願いです。ご子息は、２代目経営者としての素質と経験をお持ちのよ
うですので、円滑に２代目に経営を引継げるように、地盤を整備して経営を承
継しましょう。その秘伝は、次の通りです。

１）経営理念を定め文書化する
　ゼロからのスタートで、今日のお店に成長させたことは、顧客に愛される何
かがあるはずです。顧客に愛されている何かを見出し文書化しましょう。それ
は、創業の熱き想いや、地域社会に貢献したい志などです。熱き思いや志を文
書化し、店頭に掲げ、朝礼で唱和して従業員の心と体に染み込ませ、企業文化
にまで昇華させて後継者に経営権を譲りましょう。

２）長寿企業の経営哲学を学びましょう
　長寿企業は、長寿企業たる何かがあるはずです。長寿企業を学ぶことで、自
社の存在理由が見出せるはずです。外国を見ることで自国が見えるように、長
寿企業を見ることで、自社の良い点や自社と長寿企業の共通点を見出し活かす
ことが、長寿企業への第一歩です。次男や若手幹部と共に作業を進めることで、
経営哲学を共有し次世代に引継ぐことに繋がります。

３）「企業はヒトなり」を実践する

　事業承継はヒト・モノ・カネの承継ですが、「モノとカネ」の相続と理解され
がちです。しかし、「ヒトと知的資産」の承継はさらに重要です。「知的資産」
は、ヒトの身についた技術ノウハウ、経営理念、組織力、人的ネットワーク、
取引先とのネットワークなどです。ＮＨＫのテレビドラマ「ハゲタカ」を見ら
れた方は、最後の場面を思い出してください。アメリカのＭ＆Ａファンドが日
本企業を買収した直後、無口のレンズ磨き職人が退社し、ファンドは「もぬけ
の殻」を買収したことになってしまいました。経営承継も、Ｍ＆Ａと同じです。
経営承継までに、時間をかけて人材を育成して、知的資産を蓄積する。経営承
継に際して、知的資産を身につけた貴重な人材が散逸しないような、後継者や
後継者を支える幹部候補を選択することが現経営者の役割です。経営承継が、
「モノとカネの承継」よりも重要な理由です。

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■これで万全！経営承継・Ｑ＆Ａ

「フランス式経営承継に学ぶ」（回答者：長谷川勇）

＜Ｑｕｅｓｔｉｏｎ＞
夫婦と従業員8人で、菓子店を経営しています。繁華街で立地条件も良く、経営は順調です。子供は娘・息子の2人ですが、娘は海外青年協力隊でカンボジアに、息子は企業勤務でドイツ駐在です。両人とも家業を継ぐ気持ちはなく、お店の将来を案じています。知恵を拝借できないでしょうか。

＜Ａｎｓｗｅｒ＞
経営が苦しく廃業せざるを得ないのではなく、経営は順調でも後継者がいない企業が増加しています。若者は家業意識に囚われず、自分の人生は自分で決める傾向が強くなりつつあります。加えて、国際化の進展で海外生活する若者が顕著に増加しています。

日本は長寿企業が多い国といわれていますが、家族意識や家業意識が長寿企業を支える一要素となっています。しかし、今後はそれを許さない環境になりつつあります。日本の事業承継の将来像を先取りしているフランスの事業承継事情を紹介します。

　事業承継：親族による承継は14％で、86％は第三者への譲渡。
　事業は継続しても、経営者は原則一代限り。
フランスでは、このような社会的環境を前提に、情報提供、研修、マッチングサービス、契約支援などの事業承継支援策が組立てられています。

1. 情報提供：譲渡適齢期を迎える経営者に対する事業譲渡や引退年令などの啓発、承継希望者に対する企業買収のプロセス、承継計画の立案などの紹介。
2. 研修：商工会議所、民間非営利組織、教育機関、教育民間業者が、各種研修プログラムを提供している。
3. マッチングサービス：譲渡希望企業と承継希望者との出会いの場を提供する。譲渡希望企業は、譲渡適齢期の経営者啓発セミナーで発掘する。常勤のカウンセラーが財務情報や店舗・工場の現場確認をして登録する。承継希望者は、事業承継セミナーで収集する。
4. 契約支援：支援機関のカウンセラーが、承継希望者への譲渡希望企業の探索・選定、承継計画立案、企業価値算定・契約などの専門家の紹介などを行う。

フランスでは、事業承継は新規開業の一種と社会一般で認識され、雇用の維持や地域経済への寄与として支援されています。　
日本においても、今後はＭ＆Ａのような重い言葉ではなく、現経営者のハッピーリタイアメントと雇用・事業の継続、地域経済への寄与、リスクの少ない新規開業感覚の事業承継になるでしょう。金融機関や商工会議所に相談して、事業承継とハッピーリタイアメントを実現してください。

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■これで万全！経営承継・Ｑ＆Ａ

「事業承継とＭ＆Ａ」（回答者：門脇研一）

＜Ｑｕｅｓｔｉｏｎ＞
最近、事業承継とＭ＆Ａという言葉をセットでよく聞きます。事業承継とＭ＆Ａには、どのような関係があるのでしょうか？

＜Ａｎｓｗｅｒ＞
(1)事業承継の現状
後継者不足、経営者の高齢化などにより、円滑な事業承継が実現できず、廃業する中小企業は増加傾向にあります。

1．親族内承継の限界
後継者として事業を引き継ぐ意思があり、かつ経営者としての資質も備わっていれば円滑な承継も可能となります。しかし、現実には子息子女により承継される割合は大きく減少しています。

2．親族外承継の限界
優秀な従業員を経営者として抜擢することも考えられますが、候補となった従業員個人の経営意欲や資金力などが制約となり実現しない事例も多くあります。

(2)事業承継とＭ＆Ａ
後継者不在という中小企業の事業承継問題を解決する切り札として、Ｍ＆Ａ（第三者に自分の会社を譲渡して企業を存続させる方法）の認知度が高まってきています。中小企業のＭ＆Ａにおいては、「株式譲渡」と「事業譲渡」が多く用いられています。

「株式譲渡」とは、売手企業が発行済株式を譲渡することにより、経営権を買手企業に譲り渡すことをいいます。企業（法人格）そのものの譲渡となり、 借入金等の負債も一緒に買手側に引き継がれることとなります。買手企業は売手企業そのものを買うこととなるため、売手企業のもつノウハウや営業権、許認可 権等の有形・無形の資産を円滑に引き継ぐことができるという長所があります。

「事業譲渡」とは、企業が行っている事業（営業）そのものを、買手企業に譲渡することをいいます。一部門又は複数部門だけを譲渡する一部譲渡、すべ ての部門を譲渡する全部譲渡があります。土地や建物などの有形資産や売掛金や在庫などの流動資産の他に、営業権や人材、ノウハウなども譲渡対象とすること ができます。事業譲渡は法人格を引き継がないため、借入金等の負債は引き継がれません。買手側にとっては売手企業の簿外債務等のリスクを回避することがで きます。

ゴーイング・コンサーンとして企業が存続していくこと、取引先との関係の継続、従業員の雇用維持など、今後の企業の存続・発展を検討する上で、Ｍ＆Ａによる第三者への承継は有効な手段となります。

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　　　日時：平成23年7月14日（木）16:00～17:00
　　　場所：ｍｉｏ新都心5Ｆ（新都心ビジネス交流プラザ）
　　　申込み：ミニ・セミナー申込書をダウンロードし必要事項をご記入の上、FAXでお申込み下さい。

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「後継者の実践的教育」（回答者：長谷川勇）

＜Ｑｕｅｓｔｉｏｎ＞
私は63歳で、後継予定の息子は35歳です。商工会議所の後継者教育に参加させていますが、多業種の集合教育で自社の業種特性に合った教育になっていません。経営者意識を育む実践的な教育の仕組みはあるでしょうか。

＜Ａｎｓｗｅｒ＞
一般従業員は、目の前の仕事を正確・着実にこなすことが求められます。しかし、経営者は今日の経営をこなすと同時に、自社を取り巻く競合関係や仕入先業 界・販売先業界の将来性を視野に入れて、5年先・10年先を見通した戦略を立てねばなりません。表現を変えますと、長期的な戦略目標に向かって、今日的な 経営課題（戦術）の解決に日々を送ることになります。後継者がローテーションの一環として、従業員と一緒に現場の仕事に励むのは必要なことです。このよう な働きは、従業員と同じ目線での仕事となり、経営者感覚を養うには限界があります。

　経営者の視点は、業界の動向や、競合企業の動向、仕入先・販売先の今後の見通しを、5年後・10年後の当社の姿を描きながら、仕事に励むことになります。以上のことを考えますと、業種横断的な集合教育は実践的な後継者育成としては限界があります。

　自社の業界特性を踏まえた実践的な後継者教育は、自社の過去と現在の状況を踏まえて、自社の将来像を描くことで経営者感覚を身につける事になりま す。自社の将来像を描くと共に、将来像を実現するための長期計画を作成して実践させることで、経営者としての意識を涵養すると同時に経営者感覚を磨くこと が出来ます。

　長期計画は、後継者1人では実現できません。従業員、特に次期幹部候補生の育成と協力が欠かせません。次期幹部候補生とひざを交えて議論し、将来の夢を共有することで、長期計画の実現可能性は高まります。

　混迷に時代であるが故に夢が必要であり、夢に向かって後継者と次期幹部候補生がスクラムを組んで、着実に歩んでいる姿を確認できたタイミングで経営権をバトンタッチすることが、当社の長寿企業への第一歩となるでしょう。

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　　　日時：平成23年9月8日（木）16:00～17:00
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