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第56回 重大事故未然防止とリスクマネジメント

近年重大事故やリコールを切っ掛けとして、大企業が倒産したり窮境に陥る事例が頻発しています。それらを紐解いていくと、開発設計時点では「想定外」だったものの、事故後に検証してみるとデザインレビュー(DR)やリスクマネジメントの不備に行きつくことが多々あります。また自然環境の激変やコロナ禍をはじめ、過去の常識や経験だけでは防ぎきれない災害や事故が頻発しています。どうすれば重大事故・品質トラブルを未然防止して、事業継続を図れるのか?その考え方の基本を紹介します。

1.他社の失敗事例に敏感になろう!
一番大切なことは、他社等の失敗事例が報道される度に「当社は大丈夫だろうか?」と振り返ってみることです。重大事故未然防止の代表的成功例は、JR東日本の橋脚補強工事成果による新潟中越地震(2004/10/23)での新幹線脱線・死傷者ゼロ達成です。JR東日本は、1995/1阪神淡路大震災における阪神高速道路倒壊事故を受けて、即時自社設備の点検・補強工事を2度累計5年間に亙って実に18,000本の橋脚補強工事を行いました。1回目は地震多発地域の橋脚3,000本を補修しましたが、2003/5には対象外地域だった宮城県沖地震で橋脚30本にひび割れが発生した事実を重く見て東日本全域の橋脚15,000本を補強したのです。その後の度重なる大地震でも、新幹線に被害が出ていないのは、この時の橋脚補強工事の成果だとみています。

2.商品・システムの企画・設計・上市には「安全デザインレビュー」を行おう!
消費者製品や自動車のリコールは後を絶たないほど発生しています。これらの品質重大事故を防ぐためには、商品企画・開発設計時点での安全性やリスクの想定・確認・検証が極めて重要です。私はこれを「安全DR(デザインレビュー)」とよんで、開発度の高い製品への関係者全員による取組みを推奨しています。特に社会や人・経営に重大な影響を及ぼす品質事故をどう想定・リスク抽出して対策を講じるかが如何に大切かは、㈱タカタのエアバッグ暴発による倒産等の事例を見ると判ります。下図は経産省が推奨するリスクアセスメント手法「R-Map」を改良した「遠山式R-Map」です。ここにサンプル記載されている「タカタエアバッグ」や「福島原発事故」のようにならないようにリスク対策をしましょう。

第55回 ここに経営支援軍団あり

【企業は永遠でなければ】
企業は一旦誕生したからには、永遠に生き残っていくべき運命にあります。つまりどんな姿・形であっても、企業は永続することによって、その社会的責任を果たしていくのです。しかし経済社会は常に変動し、または昨今の疫病のような大禍によっても、企業の経営環境は大きな影響を受けます。
経済社会には、その企業に生活基盤を置いている人々がいます。また外部には顧客や取引先、さらには地域社会の人々までもが、その企業に関わりをもって経済活動をしています。だからどんな状況下であっても、企業は存在意義を失うことなく、永遠に生き続けていかなければなりません。
仮に、経営環境の変化によって、企業の永続性を保つに必要な利益が獲得し辛くなり、経営の危機が到来したとしても、企業自体の存在意義は変わらず、企業の社会的責任が軽減されるわけではないのです。

【生き残り策はあるのか】
生業たる事業が、経営環境の変化に適合しなくなったとすれば、企業を存続させるためには「事業の方を変えていく」しかあません。つまり企業は事業転換だとか業種変更を成し遂げてでも、生き残っていくべき存在価値があります。
そのために最初に採るべき経営政策は、現在の「主要事業の見直し」です。また更なる経営戦略は「新製品開発や新事業開拓」なのです。が、これらの生き残り策を誤ると、かえって命取りになる危険性があります。ですから先ず、企業に事業転換などに「耐えうる体力」があるのか、慎重な診断が必要です。

【外部の英知を借りて成し遂げる】
日常業務に追われながらの自己診断では、冷静な判断が難しくなるかもしれません。このとき、経済社会への客観的な第三者の目が頼りになります。
現在の主要事業を手直しさえすれば、苦境を乗り切れる場合もあります。何故なら、今の事業の「商品やサービスのつくり方」「市場性や競合関係」「将来性予測」などの的確な調査・分析によって対策が打ち出せるからです。また現在の事業の手直し程度では済まないのなら、もう少し深入りした経営戦略が必要です。それには時間を掛けて、現有の経営資源をチェックのうえ「狙うべき新事業分野は」「事業転換の成功要件は」「補強すべき経営資源」「新製品開発・新市場開拓の手法」などを調べ、リスク軽減を図る必要があります。

【第三者の目はここにある】
経営者の方々は、自社の事業に対するビジネス・マインドは高く、ビジネス・スキルも高レベルにあります。対して、その事業に対する心意気や熟練度が、経営者と同じ程度の第三者でなければ、的確な支援策を望めません。ただ経済社会には、無限の業種や業態および関連の職能があるため、第三者を自負する側からすれば、常に研鑽を重ねることで、支援策に責任がもてます。
幸いにも、わがさいたま総研には、いろいろな業種、職能における職業経験を有するメンバーがいます。さらに相互の情報・知識を共有すべき勉強会・研究会をもって現役経営者の方々のマインド&やスキルに近づく努力を重ねています。将にわれわれは、第三者の目をもった経営支援軍団を自負しているのです。

第54回 歴史・人・旅に学ぶ生き方

アジア太平洋大学・学長 出口治明氏の著書『還暦からの底力』講談社現代新書及び2020/7/24放映NHK・TV『最後の講義』より、人生のヒントをご紹介致します。

1.  人生は川の流れの様なものである
人間の90%はやりたいことが見つけられずに、死んでいきます。
人間のモチベーションは、現状をリアルに受け入れて、諦めることから生まれます。
出口先生は、学生時代、司法試験の勉強に打ち込んでいて司法試験に落ちたら困るということで、1つだけ受けたのが日本生命でした。司法試験に落ちたのでそのまま入社し、社会人のスタートを偶然から初めています。
また、ライフネット生命設立も日生の社長と喧嘩して、子会社に出向中で、暇だった時、生命保険の設立を手伝ってくれないかと、声を掛けられたので参加し、60歳で社長に就任しています。決して第2の人生も自分から好んで切り開いた訳では無いのです。
また、現在の職業のAPU学長についても誰かが推薦してくれて、応募して104人の応募者の中からたまたま合格して、就任しています。
人の縁で色々新しい人生に過ごしてきいます。まさに、人生は川の流れの様に身を任せ、流れついた処で一生懸命に生きること言っています。

2.運をつかむカギは適応にあり
それでは、どうやったら良い人に会えるのでしょうか?それは、誰にも解りません。
人と会おうと思ったら まず好き嫌いに関係なく人に会うことが大切です。
そして、人から声を掛けられたら、まずYESと言うことです。また、会って、ダメだと思ったら、詫びを入れて帰れば良いだけのことです。
また、ダーウインは『種の起源』の中で、強いもの、賢いものが生き残るのではなく環境に適応したものが生き残ると言っています。ですから、運と偶然の出来事に出会い、適応して生きる。
では、運とは何でしょう。運はアトランダムに起こるもの。棚から『ぼた餅』が落ちそうな時、その周辺にいることが『運』です。
でも、棚の近くに、他の人達もいるので、その中で真っ先に気が付いて、真下に走っておおきな口を開けた人だけが『ぼた餅』を食べられます。これが『適応』です。面白い、ものの見方ですね。
だから、何らかのチャンスを得たいと思うのであれば、家に籠っていても、仕方が無いのです。どんどん外の広い世界に出て行くしかありません。
人生で一番大切なのは、パートナーと友人です。
そういう存在にどこで出会えるかといえば、仕事や社会の関わりの中からです。
恋人が欲しいと思ったら、出会いの機会を増やすため毎晩合コンへ行くと言うのが一番の方法ですが、これらの場への参加をおじけづいてしまう人がいます。
こんな愚かな話はありません。異性との接し方はふられまくって初めて少しづつ理解出来ます。家に籠ってハウツー本を読んだところで理解などできません。実際に別の世界に飛び込で見なければ、異なる世界に属する人との接し方は学べないでしょう。

3.  人とのつながりは『自分』というコンテンツ次第
『来るものは拒まず、去る者は追わず』です。自分にアクセスしてくる人は、自分のことを面白いと思ってくれているのだから、有難い思って受け入れる。
その人が去ると言うのは、その人にとって、自分の魅力が無いということなので、追いかけても仕方が無いのです。
また、人脈などは意図して作れるものではありません。面白いと思った人には、又会いたいと思うのが人情です。そこは、技術論では無く、コンテンツの問題でなのです。
テクニックを弄しても仕方がないのです。

4.  ものの見方(タテ・ヨコ・算数)をどう磨くか
インプットした情報を『タテ・ヨコ・算数』で整理することが大切です。
『タテ』は、時間軸、歴史軸のことです。
『ヨコ』は、空間軸、世界軸のことです。
何故、タテ・ヨコが重要かというと、私達の住んでいる宇宙が、時間と空間が一体となった器であるからです。
また、人間の脳は1万年以上進化していません。昔の人も、現代人も喜怒哀楽や判断は同じです。そこに、タテの歴史軸でモノを見る事の重要性があります。
また、人間はホモサピエンスという単一種なので、自分と異なる環境にいる人は、どう考えているか、『ヨコ』の世界軸を知ることも重要です。

 今話題になっている、『夫婦別姓』問題を『タテ』・『ヨコ』で見てみましょう。
『タテ』:鎌倉幕府を開いた源頼朝の奥さんは北条正子です。源正子ではなく、同姓ではありません。これは歴史で学ぶ事実です。
『ヨコ』:OECD先進37ケ国の中で、法律で夫婦同姓を強制しているのは、日本を除いて皆無です。
『タテ』『ヨコ』で見てみると、『日本古来の伝統とか、家庭が壊れるとか言って、夫婦同姓でなければと唱えている、おじさんやおばさんは 単に不勉強か、イデオロギーの思い込みの強い人であると解ります。』

 次に『算数』ですが、『算数』は数字、ファクト、ロジックと言い換えることができます。別の言い方をすると『エピソードよりエビデンス』です。
エビデンスとなる、数字やデータで世界をとらえれば、世界の全体像をより正確に認識できます。
これは補助金の申請書で、具体的に設備導入前の不良率10%が導入後3%に低下する。付加価値率が3年後、9%向上する等で皆さんも良くご理解していることと思います。

『算数』の事例ですが平成30年間の変化は下記の表の様になります。

項目 平成1年 平成30年
日本GDPの世界シェア 9% 4%
世界TOP企業中の日本の企業数 14社 0社

どうして、30年間でこんなに落ちたの、それは、GAFAやユニコーン企業等のスタートアップ企業が生まれなかった。それなら、何故生まれなかったの?段々掘り下げていって、根拠が明らかな問題は、原因が明確なので打つべき手が打てる様になります。

5.  世界の見方を歴史に学ぶ 
1)阿部老中は明治維新のグランドデザインを作った!!
ペリーの黒船が来航したのは1853年。当時、米国は人口の多い清と交易開拓を狙っていました。中国マーケットをめぐる争いで、英国に勝つには米国から距離が短い太平洋航路を開くしかないと米国は考えました。
黒船来航は、米国の世界戦略に基づいた動機からは派生した大事件でした。
決して、捕鯨船の補給基地が欲しかった訳ではありません。
阿部はアヘン戦争など世界の動きをつぶさに学んだ後、開国を決断し、国を開いて商売してお金を儲けて軍隊を作らないと、清の二の舞になると、開国・富国・強兵という日本国家の新しいグランドデザインを描いたのです。
その後、阿部は勝海舟等の開明派を登用して、陸軍の前身である講武所、海軍の前身の長崎海軍伝習所、東京大学の源流の1つとなる蕃書調所などを矢継ぎ早に作りました。
大久保利通たちは、尊王攘夷から上手に開国・富国・強兵に方向を切り替え、阿部のグランドデザイン通りに政治を舵取りしたらこそ明治維新は成功したのです。

 2)日本の敗戦はおごり高ぶって開国を捨てた結果!
日本は、開国を捨て、世界から孤立して第2次大戦で敗戦し、国土は焦土化しました。日本は日清戦争に勝利し、日露戦争も上手に引き分けに持ち込み、第1次大戦に勝利しました。この頃から『おごり』が生じ、世界の1等国だとのぼせ上がり軍縮会議や国際連盟から脱退してしまいます。
要するに、開国を捨て富国・強兵だけで行くと方向転換します。
日本には、近代産業を構成する3つの要素である、化石燃料、ゴム、鉄鉱石のいずれも有りません。日本は、バーター取引する材料がありません。世界と仲良くやっていかないと国が成り立たないのです。富国・強兵だけに走った結果、日本の石油備蓄は段々枯渇し、『このままでは、石油が無くなるから、一刻も早く戦争をしなければならない』と言う倒錯したロジックが生まれ第2次大戦に突入して行きました。
世界の孤児になったために、留学先もドイツ位しか無くなり世界の情報が入らなくなり、指導層のレベルが劣化しました。第2次大戦の惨禍は開国を捨て、富国・強兵に走った結果起こったものです。
一方、戦後日本が幸運だったのは、吉田茂が首相に就任してたことです。
開国・富国・強兵のうち、『戦争に負けたのだから3つともやるのは無理だ。強兵は日米安保条約で何とかして、開国・富国で行こう』と新たな路線を敷きました。この路線が正しかったから、日本は復活できたのです。

6.  諸葛孔明は最悪のリーダーである理由
リーダーの責務は何んと言っても民衆にご飯を食べさせること。
経済を盛んにして、民衆にご飯を食べさせたのが偉いのです。三国志で人気があるのは諸葛孔明です。魏呉蜀を比べると、巍は蜀の国力の4倍以上です。孔明は、劉備の遺志と言う名分で何度も何度も北伐を仕掛けました。おそらく、孔明は巍に勝てないことが解っていたと思います。
その結果、戦争に引っ張られて、蜀の若者はどんどん死んで、国は貧しくなりました。孔明は、先帝である劉備の忠義の士として歴史に高名を残したかったのだと思います。市民にとって、これほど迷惑なリーダーはいません。自分の将来の売名のため、夫や子供を戦争に駆り出されどんどん死んでいくのですから。もし当時、総選挙が有ったら孔明は1回の総選挙で政権を失っていたことでしょう。

7.  迷たっらやる。迷たっら買う。 迷たっら行く。
明日になったらまた1日、年を取ってしまいます。どんな年齢の人でも、今この時が1番若いのですから思い立ったら行動することが大切です。
どちらにしても、良い事と悪いことが有るから迷うのです。
もし、かわいいAさんと、気立ての良いBさんとお付き合いするかで迷ったら、まずどちらかと、付き合ってみることです。Aさんと付き合ってみて、うまく行けばそれで良し。上手く行かなかったら、『ごめんなさい』と言ってBさんとお付き合いすれば良い。どちらとお付き合いすれば良いかは、実際に付き合ってみないとわからないのですから、迷ったらまず付き合ってみることが大切です。恋人ばかりでなく、中小企業様でも、機械商社、コンサル会社でも同じだと思います。

8.  さようならおっさん
2018年6月日経に掲載され大きな話題となりました
おっさんとは、年齢はなくマインドセットや価値観です。
『おっさん的価値観』が牛耳る日本社会、日本経済と決別しようというメッセージです。
【おっさん的価値観】
・古い価値観やシステムに拘泥し、新しい変化を受け入れない。
・自分の利害の事ばかり考え、未来のことを真剣に考えない。
・フェアネスへの意識が弱く、弱い立場にある人に対して威張る。
自分も含めて自省したい言葉です。

9.  最後に(出口先生からのメッセージ)
・迷ったっり、悩むのは当たり前。
・やりたいこと、好きな物が見つからなくて良い。
・運は左右できません。
・運をつかむカギは『適応』にあります。
・人間は強くも無いし、賢くも無い。だから
・人生とは川の流れに身を任して流れていくもの。
・流れついたところで、一生懸命やれば良い。
・次世代のため、自分のできる事に取り組む。

・Go where nobody has gone!(誰も行ったことのない場所に行け。)
・Do what nobody has done!(そして、誰もやった事のない事をやれ。)

 

第53回 BCP策定は事業継続力強化計画とBCPの2段階で取り組む

1.BCPと「事業継続力強化計画」認定制度
BCPとはBusiness Continuity Planの略で、「事業継続計画」と訳します。BCPは、大地震や風水害、感染症などの緊急事態においても、従業員とその家族の安全を確保しながら事業を継続することを目的として策定します。BCPのフォーマットには、経済産業省中小企業庁が2012年に公表した「中小企業BCP策定運用指針(第2版)」などがありますが、中小企業では人手不足や取り組むハードルが高いなどの理由で、BCP策定が進んでいないのが現状です。

そこで、2019年7月に中小企業強靭化法が施行され、「事業継続力強化計画」認定制度がスタートしました。本制度は、中小企業が行う防災・減災の事前対策に関する計画を経済産業大臣が認定するものです。認定を受けた中小企業は、金融支援や税制措置を活用して防災・減災設備の購入ができますので、これからBCPを策定する企業は事業継続力強化計画の申請も併せて行うことを推奨します。

2.事業継続力強化計画とBCPの違い
事業継続力強化計画の目的は、1)防災・減災の事前対策を行うこと、2)災害時の迅速な行動力を養うことです。このため、計画で求められていることは、「被災時の初動対応手順を決める」「人、物、金、情報に対する事前対策を決める」「教育訓練の計画と実行」です。

一方、BCPの目的は、中核事業の早期復旧です。このため、BCP策定で求められていることは、「中核事業を選定し、ビジネスプロセス、リソースへと分解した後、その逆の順番で被害想定を行う」「目標復旧時間の決定とそれを満足する事業継続戦略の決定と実行」です。

3.事業継続力強化計画→BCPの2段階で取り組む
事業継続力強化計画は、精緻な分析を必要とせず、経営者の肌感覚で作成できます。認定を受ければ、金融支援と税制措置を活用して防災・減災の事前対策ができ、災害時の迅速な行動力が身につくことから、まずは事業継続力強化計画の申請を推奨します。

但し、事業継続力強化計画は中核事業の早期復旧に必要な事項を検討していないので、BCPとしては不十分です。事業継続力強化計画認定後は、BCPへステップアップされることを推奨します。BCPでは、中核事業の早期復旧に必要な一連の分析を行いますが、効率的に進めるためには専門家の活用が有効です。ぜひ、さいたま総研にご相談下さい。

第52回 外国人起業家の支援について

現在は新型コロナウイルス感染症拡大の影響で、訪日する外国人は激減している状況ですが、直近の数年間においては右肩上がりに上昇しており、さらに日本で起業する際に必要となる「経営・管理ビザ」の取得者も多くなっていました。この「経営・管理ビザ」を取得するには現行制度上、入国の際に事務所の開設に加え、常勤2名以上の雇用又は500万円以上の国内での投資等の要件を満たしている必要があり、外国人が国内のパートナーなしに一人で創業することはなかなか難しいという状況となっています。

これに対して、東京都を始めとした国家戦略特区の中には、外国人創業人材の受け入れを促進する支援スキームを用意する自治体があるなど、外国人の起業を促す取り組みを推進しています。いまだ感染症の状況は先行きが見えませんが、いずれ収束した際には外国人起業家の受け入れも改めて促進していくものと考えられます。

このように今後も高まるニーズに合わせて、我々のような経営コンサルタントにも外国人起業家からの支援依頼が増えてくるものと予測されます。

当方が支援した事例として、「日本で起業したばかりだが、融資を受けたい」という外国人のご相談がありました。日本では日本政策金融公庫や自治体の制度融資など創業者向けの融資が多く用意されていますが、基本的には日本語での対応(書類作成やコミュニケーション)が求められるため、外国人にとってはハードルの高いものとなります。また、日本の文化に慣れていない外国人にとっては、「なぜ、このような書類がいるのか?」など、手続き面でも理解を頂く必要があります。

当方からは、金融機関が納得できるような、しっかりとした事業計画を立案するサポートをさせて頂きました。まずは英語でご自身の起業に対する熱い思いや日本で成し遂げたいことを書き出して頂き、そこから事業のコンセプトを明確化、そして実現可能な損益計画・資金繰り計画を立案します。もちろん最後は日本語に翻訳するのですが、審査する側が読んでわかりやすいものに修正しながら作りあげることも重要です。結果的に、無事に運転資金を好条件で借り入れすることができました。

 

 

 

 

 

 

外国人起業家にとって、日本での資金調達は大きな課題です。我々のような中小企業支援の専門家においても、柔軟なコミュニケーションで外国人に寄り添い、頼れるパートナーとなることが求められていると言えるでしょう。

事業部紹介

ものづくり事業部では単に製造業に限らず第一次産業でも第三次産業でも、人々の生活を豊かにする「ものづくり」機能全般にわたって企業支援をいたします。
「ものづくり」は単に、物財の製造だけを指しているのではありません。私たちは、人々の生活を豊かにし、企業に付加価値をもたらす財貨を産み出す総ての行為こそ「ものづくり」だと捉えているのです。
ものづくりの原点にかえって、それぞれの企業に適した打開策をご相談しながら発見していくご支援には、いささかの自信があります。

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