１．なぜ今「自治体ビジネス参入」なのか

 中小企業を取り巻く経営環境は、原材料価格の高騰、人手不足、価格競争の激化などにより、従来型
 の民間取引だけでは安定的な成長が難しい局面を迎えています。その中で改めて注目されているのが
「自治体ビジネス参入」です。

 自治体は、インフラ整備、福祉、教育、防災、DX推進、地域活性化など多様な分野で継続的に予算を
 執行しています。
 総務省の公表資料等でも、地方公共団体の歳出規模は大きく、一定の安定性を有する市場であること
 が示されています。

 しかし一方で、「入札はハードルが高い」「実績がないと参入できない」「価格競争になる」といっ
 たイメージから、十分に検討されていない企業も少なくありません。重要なのは、自治体ビジネスの
 特性を理解し、戦略的に参入準備を進めることです。

２．自治体ビジネスの構造を理解する

 自治体ビジネス参入を検討する際、まず押さえるべきは市場構造です。

第一に、自治体の調達は原則として「競争性」「公平性」「透明性」に基づいて行われます。随意契約
も存在しますが、多くは入札や公募型プロポーザル方式です。したがって、民間営業とは異なり、「関
係性」よりも「仕様への適合性」や「提案内容の妥当性」が重視されます。

第二に、単年度予算主義という制度的特徴があります。事業は年度単位で計画・執行されるため、タイ
ミングを逃すと機会を失います。予算編成時期や事業化の流れを理解することが不可欠です。

第三に、政策目的との整合性が評価軸になります。自治体は営利を目的としません。地域課題の解決、
住民サービスの向上が最優先です。自社の商品・サービスが、どの政策課題に資するのかを明確に示す
必要があります。


３．参入を成功させるための基本ステップ

  自治体ビジネス参入を現実的な成果に結びつけるためには、以下のステップが有効です。

(1)ターゲット自治体の選定
   人口規模、財政状況、重点施策、地理的特性などを分析し、自社と親和性の高い自治体を絞り込み
   ます。すべての自治体を対象にするのではなく、戦略的な集中が重要です。

(2)政策・計画の読み込み
   総合計画、まち・ひと・しごと創生総合戦略、個別分野計画などを確認し、自治体が何を重視して
   いるのかを把握します。ここから提案の方向性が導き出されます。

(3)競争参加資格の取得
   入札参加資格申請は参入の前提条件です。業種区分や格付け要件を確認し、必要な体制整備を行い
   ます。
(4)小規模案件からの実績形成
   初期段階では大型案件を狙うのではなく、委託業務や実証事業など、比較的規模の小さい案件から
   実績を積み上げることが現実的です。実績は次の案件への信用となります。

(5)提案力の強化
   価格のみならず、課題分析力、実行体制、地域波及効果などを明確に示す提案書作成能力が不可欠
   です。特にプロポーザル方式では論理構成が成否を左右します。


４．自治体ビジネス参入のメリットと留意点

   自治体ビジネス参入には以下のようなメリットがあります。

   ・比較的安定した取引が期待できる
   ・実績が信用力向上につながる
   ・地域内でのブランド力向上に寄与する
   ・社会的意義の高い事業に関与できる
 
   一方で、留意点も存在します。
   ・手続きが煩雑で事務負担が大きい
   ・価格競争が発生しやすい
   ・支払サイトが長い場合がある
   ・仕様変更や議会承認など、民間と異なる調整プロセスがある

   これらを理解せずに参入すると、収益性や資金繰りに影響を及ぼす可能性があります。参入判断は、
   事業ポートフォリオ全体の中で位置付けることが重要です。

５．自治体ビジネスを「戦略市場」として捉える

  重要なのは、「自社は何を売りたいか」ではなく、「自治体は何を解決したいのか」という視点に立
  つことです。政策課題と自社の技術・サービスを結び付けることができれば、価格競争に陥らないポ
  ジションを築くことも可能です。 

  自治体ビジネス参入は、準備なくして成果は得られません。しかし、構造の理解と戦略設計を伴えば、
  中小企業にとって持続的成長を支える有力な市場となり得ます。公共市場を単なる入札の場と捉える
  のではなく、自社の経営基盤を強化する戦略市場として位置付けることが重要です。

【企業は永遠でなければ】
企業は一旦誕生したからには、永遠に生き残っていくべき運命にあります。つまりどんな姿･形であっても、企業は永続することによって、その社会的責任を果たしていくのです。しかし経済社会は常に変動し、または昨今の疫病のような大禍によっても、企業の経営環境は大きな影響を受けます。
経済社会には、その企業に生活基盤を置いている人々がいます。また外部には顧客や取引先、さらには地域社会の人々までもが、その企業に関わりをもって経済活動をしています。だからどんな状況下であっても、企業は存在意義を失うことなく、永遠に生き続けていかなければなりません。
仮に、経営環境の変化によって、企業の永続性を保つに必要な利益が獲得し辛くなり、経営の危機が到来したとしても、企業自体の存在意義は変わらず、企業の社会的責任が軽減されるわけではないのです。

【生き残り策はあるのか】
生業たる事業が、経営環境の変化に適合しなくなったとすれば、企業を存続させるためには「事業の方を変えていく」しかあません。つまり企業は事業転換だとか業種変更を成し遂げてでも、生き残っていくべき存在価値があります。
そのために最初に採るべき経営政策は、現在の「主要事業の見直し」です。また更なる経営戦略は「新製品開発や新事業開拓」なのです。が、これらの生き残り策を誤ると、かえって命取りになる危険性があります。ですから先ず、企業に事業転換などに「耐えうる体力」があるのか、慎重な診断が必要です。

【外部の英知を借りて成し遂げる】
日常業務に追われながらの自己診断では、冷静な判断が難しくなるかもしれません。このとき、経済社会への客観的な第三者の目が頼りになります。
現在の主要事業を手直しさえすれば、苦境を乗り切れる場合もあります。何故なら、今の事業の「商品やサービスのつくり方」「市場性や競合関係」「将来性予測」などの的確な調査･分析によって対策が打ち出せるからです。また現在の事業の手直し程度では済まないのなら、もう少し深入りした経営戦略が必要です。それには時間を掛けて、現有の経営資源をチェックのうえ「狙うべき新事業分野は」「事業転換の成功要件は」「補強すべき経営資源」「新製品開発･新市場開拓の手法」などを調べ、リスク軽減を図る必要があります。

【第三者の目はここにある】
経営者の方々は、自社の事業に対するビジネス･マインドは高く、ビジネス･スキルも高レベルにあります。対して、その事業に対する心意気や熟練度が、経営者と同じ程度の第三者でなければ、的確な支援策を望めません。ただ経済社会には、無限の業種や業態および関連の職能があるため、第三者を自負する側からすれば、常に研鑽を重ねることで、支援策に責任がもてます。
幸いにも、わがさいたま総研には、いろいろな業種、職能における職業経験を有するメンバーがいます。さらに相互の情報･知識を共有すべき勉強会･研究会をもって現役経営者の方々のマインド＆やスキルに近づく努力を重ねています。将にわれわれは、第三者の目をもった経営支援軍団を自負しているのです。