日本では当たり前のように考えられている「年功序列」や「終身雇用」をベースとした日本型雇用システムですが、現在の経済環境の変化に合わず日本の経済成長を阻害する足かせになっているという専門家の意見もよく聞かれます。一方で、この日本独自の雇用システムは聖域のように考えられ、正面から改革に取組もうとする具体的なアクションは今も乏しいように感じられます。今回は聖域となりなかなか具体的な改革が進まない日本型雇用システムの功罪分析をベースに、今後目指すべき方向性について提案したいと思います。

１．日本型雇用システムの起源
日本型雇用システムは日本の伝統的なものではなく、戦中戦後に本格的に普及したものです。例えば、明治時代には少しでも条件が悪いと頻繁に職場を変え、終身雇用という発想は全くなかったそうです。ところが、昭和の大きな戦争が始まると国の軍需産業の増産要請で人手不足となり国が労働者の動員や配置、移動制限等を厳しく管理し始め、年一回の定期昇給や退職金の義務化等、厳格な労働者統制を実施したため、この制度が現在の日本型雇用システムに繋がっているようです。つまり戦時中の呪縛でもあるのです。

２．日本型雇用システムの特徴と実態
日本型雇用システムの特徴として、不況時でも解雇されない長期雇用保障による安定や企業による人的資源の安定した確保と教育等が言われてきましたが、その実態はどうでしょうか？終身雇用・年功序列制度の実態は、若年期の賃金一部強制出資＋年功賃金・退職金による将来返還であり、生涯を通じた後払い賃金になっています。そして、この出資分を守ることが企業別労働組合の主な役割になっているとも言えます。また、低成長で雇用維持が難しくなると長期雇用慣行の見直しを避け、非正規社員の増加で対応するようになり、90年代以降非正規社員比率は40%近くまで上昇しました。正社員と非正規社員の身分格差が日本型雇用システムにおける長期雇用の隠れた本質であると言えます。

３．日本型雇用システムの過去の成功体験
1980年代までの日本では日本型雇用システムが大いに機能し、当時は「ジャパン・アズ・ナンバーワン」（エズラ・ヴォーゲル著/1979年）とも言われ、大いに注目されました。しかし、成功の背景はこの日本型システムに1980年代までの経済環境下では、極めて高い経済合理性・優位性があっただけで、普遍的に持続可能な優位性ではないと考えます。その後の日本経済の長期低迷、失われた30年の現実はその証左ではないでしょうか。

４．日本型雇用システムの改革の必要性
過去の成長時代には経済合理的で大きな役割を果たした日本型雇用システムですが、現在の低成長・女性活躍・高齢化社会での弊害が著しく、また、米ギャラップ社が定期的に行ってる「従業員エンゲージメント調査」においても、日本は他国に比べ圧倒的に低い結果となっています。もはや日本型雇用システム（終身雇用・年功序列制度）を守るか守らないかの選択を考えるのではなく、実態として持続可能ではないという前提で改革の必要性・社会のあり方を考えるべき段階にきているのではないでしょうか。日本政府においても労働市場改革の目玉として①リスキリング（学び直し）②職務給（ジョブ型人事）の導入③労働移動の円滑化による三位一体の労働市場改革を掲げてはいますが、具体的なアクションや労働法制の法令整備は遅く、改革に不可欠な雇用ルールの具体的な見直し等には至っていない状況です。

５．大企業における労務・人事改革の成功例
このような状況下で労務・人事改革に積極的に取組み、稼ぐ力を取り戻して再生した日本企業の例として日立製作所が挙げられます。バブル後の失われた30年を象徴する存在で、1990代はゆでガエル状態で変革が進まず、2001年～2010年の累計最終損益は1兆円以上の赤字を計上した日立製作所ですが、企業組織を「利益や付加価値を伸ばすための機能集団」と再定義し、ジョブ型雇用を進めることにより従業員の課題発見・創造性や自主性の醸成を促進し、事業戦略につながった企業組織への変革を実現しています。具体的には、①仕事の見える化（ジョブディスクリプションの導入）②人の見える化（統合人財プラットフォームの整備）③コミュニケーションの推進（上司と部下のミーティング等、コミュニケーションを重視）を実施し、持続的な生産性向上、賃上げ実現の源泉となる好循環雇用システムの構築を進めています。

６．中小企業こそ積極的に取組むべき「ジョブ型雇用」
日本で真の働き方改革を促進し日本再興を果たすためには労働者の約70%が働いている中小企業において変革を実現し、稼ぐ力向上と賃金アップを実現することが不可欠です。大企業に比べ従業員が少ないこと、中途入社（転職者）が多いことはジョブ型雇用の考え方を導入しやすく施策を進めやすい面も多分にあると考えます。日本においてジョブ型雇用は設計や運用が100%確立されている訳ではなく、大企業においても正解のない課題・未知への課題として取組んでいる状況です。しかし、正解のない課題解決こそ最大の付加価値があると考え、横並びで他社のまねをするのではなく、一足先に取組むことが未来の成功に繋がるのではないでしょうか。正解のない課題を最適なかたちに導くこと・導ける人材が最も付加価値が高く、最も優秀な人材であると評価されるような日本社会・労働市場になることが日本再生のカギの一つになると思います。昨今、中小企業の人手不足倒産が頻繁に報じられていますが、人手不足倒産の実態は「低収益・低賃金倒産」です。魅力的な賃金を提示できれば採用可能ですが、利益を出せず賃金アップを提示できないため人が集まらないのが実態です。今こそ独自の労務・人事改革に取組み、稼ぐ力の再構築に積極的に挑む時ではないでしょうか。

図表：賃金の硬直性打破が重要（柳川範之東大教授）に筆者加筆

新型コロナウイルスの感染拡大もワクチン接種の普及によりようやく収束への兆しが見えてきました。企業は緊急事態宣言下で定着した在宅勤務を基本とする労働形態から出社日数を増やし、リアルでのコミュニケーションによる意思疎通の促進やサービス・生産性向上につなげていく方向に「働き方」をシフトし始めています。

一方、先般の衆院選では、自民党が絶対安定多数となる261議席を獲得し、とりあえずは安定した政権運営が継続するものと思われます。しかし、選挙戦での各党の政策論争では分配政策のみが叫ばれ、分配の原資として必要となる成長や、成長を実現するための改革についての議論はほとんど見られず、非常に残念でした。かつて世界で大きなプレゼンスを誇った日本経済は30年を超える停滞から一向に抜け出せず、先進国の中で唯一生産性が上がらない、所得が上がらない、政府債務だけが危機的に増加している、という不名誉であり危機的な状況になっています。この状況を踏まえた真の「働き方」改革についての議論が必要ではないでしょうか。

コロナ禍により様々な課題が顕在化し、日本がいかに他の先進諸国から遅れているかといった面も浮き彫りになりました。デジタル化の遅れもその一つですが、その背景には日本（人）の「働き方」が大きく関係していると思います。日本経済を再生し、生産性が上がることにより所得（給料）も上がり、同時に税収増加により国家財政の改善も期待できるような明るい未来を描ける国家に変わるためには、真の「働き方」改革を実現する必要があるのではないかと思います。

1.コロナ禍で見られた働き方の変化とジョブ型雇用導入議論
新型コロナウイルスの感染拡大により、様々な働き方の変化が見られました。最も大きな変化は在宅勤務（テレワーク）の実施です。大企業での実施率が高く、中小企業や対面型事業を主業とするサービス業関連では導入が難しかったという傾向はありましたが、実施企業では比較的スムーズに運営できていたという調査結果がでています。その他に、副業の解禁、中途採用の増加、従業員シェア、ジョブ型雇用の導入拡大、等の動きが見られました。これらの変化の中で、在宅勤務とジョブ型雇用導入必要性がセットで議論される傾向が見られました。

2.在宅勤務とジョブ型雇用導入の必要性がセットで議論される背景
ジョブ型雇用とは、職務内容や処遇を職務記述書で明確にし、職務に対して人を割り当てる（雇用契約を結ぶ）という考え方の雇用形態で、欧米諸国で主流となっています。ジョブ型雇用といっても、アメリカ型と欧州型では内容に違いがあるため、論者によって内容の定義に違いも見られます。一般的に理解されているジョブ型雇用の特徴としては、1)事業計画に応じた職種別の採用や報酬、2)会社と従業員の対等な関係、3)公募中心のキャリア形成、4)（職務が無くなった場合は）退職勧奨もある、といった内容が挙げられます。日本では、ジョブ型雇用＝アメリカ型という認識が強く、ジョブ型雇用が普及すれば企業による解雇が多発する印象が持たれているため労働組合の反対も強く、これまで議論が進まなかったという側面もあるのではないでしょうか。
在宅勤務では、相手が見えない中で自主的・自律的管理による業務遂行と成果の創出が求められるためジョブ型雇用との親和性が高いということと、経団連が時代に合わない日本型雇用に代わり、ジョブ型雇用拡大を提案したことにより、大企業では次第に導入が進んでいます。

3.日本型雇用システム（メンバーシップ型雇用）の問題点
日本型雇用システムは、メンバーシップ型雇用と言われ、1)終身雇用・年功序列賃金・新卒一括採用、2)企業特殊的技能（その企業内のみで生きるスキル）を前提とした職能給制度、3)職務・仕事範囲不限定の就社システム、といった特徴を持つ雇用形態です。
無限定正社員システムともいわれ、職務無限定による指示待ち姿勢、労働時間の無限定による労働時間の長さ、勤務地の無限定によるミスマッチ、等が労働者の労働意欲や生産性向上意欲を阻害し、日本経済の長期停滞の原因になっているとも言われます。また、就社によるメンバーシップから外れた非正規労働者は、同じスキルを持っていても評価されない、待遇が低いといった不合理な非正規問題を生みやすいシステムです。

4.経済構造・環境の変化に応じた真の働き方改革の必要性
日本型雇用システム（メンバーシップ型雇用）は、現在の経済構造・環境の変化の中で、1)年功序列賃金による高齢社員の賃金肥大化（もらいすぎ）と重要な仕事をする若年社員の低賃金による労働意欲の低下、2)会社に依存した社員の成長意欲の低下、3)グローバル人材や専門性の高い人材の採用難、4)日本の生産性や国際競争力の低下、等の問題に繋がっており、日本経済の成長の足かせになってるとも言えます。
バブル崩壊前までの日本では、欧米の技術を改良して質の高い製品を効率よく大量生産・輸出するモデルで経済発展を実現しました。この環境下では、大量生産を最も効率的に運営できる大きな階層組織が適し、毎年事業が拡大する中では無限定正社員システムはメリットが高かったとも言えます。しかし、経済環境の変化によりモノ（ハード）の大量生産による売り切りだけでは稼げなくなった現在は、ソフト面（無形資産・ノウハウ・企画力など）における柔軟な取組みにより他社との差異性を自ら作り出していかなければ付加価値は創出できず、稼ぐこともできません。つまり、柔軟で差異性のある組織へと変革できる真の働き方改革が求められているのではないでしょうか。ジョブ型雇用の導入は積極的に検討すべきあり、日本経済復活の突破口になるのではないかと思います。（以上）

日頃、中小企業の経営支援をさせていただいていると、多くの経営者の方々が人材育成を含めた組織マネジメントに関する課題を抱えていることがわかります。
組織や人材の整備が十分に整っておらず、場当たり的に来た仕事をこなしている、所謂、「家業的」経営になってしまっている中小企業が多く存在します。しかし、昨今、人手不足が社会的課題となり、新規採用や人材確保がますます難しくなってる状況を考えると、自社の組織運営体制の状況を客観的に分析し、社員が将来展望を持つことができ意欲的に働ける組織マネジメントを行うことが大切です。このような組織マネジメントを実現することにより、人が集まる・来たくなる企業となり、社員のモチベーション向上を通して中長期的な業績アップと企業価値の向上を目指していくことが可能となります。