成功する企業には新商品開発がある
7．販売ルートの考え方 － 新製品の収穫を得る －
7-1．流通ルートとともに
〔マーケティングルートの特性〕
● いろいろなルートの形態
開発製品や役務つまりサービスは、新商品として広く市場で販売するために、マーケティングルートに流すことになります。ここでマーケティングルートとは、開発企業から個別の消費者またはユーザーへ、商品を流通させる『経済社会の仕組み』文字どおり商品が通る道のことです。
ルートは一般的に、図表7-1のような形態の道筋をもっています。このかぎりにおいては、常識の範疇でしょう。が、ここで新商品が市場に導入されるのは、図に実線で示す自社ルートすなわち『直販ルート』と、図に点線で示す『卸売商』や『小売店』などの独立事業体である他社ルートとしての『転売ルート』の二系統があります。
そしてマーケティング政策では自社ルートと、『代理店』とか『特約店』といった継続売買契約の締結が必要な他社ルートは、当然ながら分けて考えなければなりません。
● 自由意志をもつ他社ルート
他社ルートは、独立した法人もしくは個人であって、新商品や新サービスを事業対象として仕入、他に販売する『ビジネス体』です。
たとえ『全額出資の流通子会社』であっても、ビジネス形態にしては独立企業です。自社の営業部門と子会社では、会計制度的にも取り扱いが違い、マーケティング政策上では転売･他社ルートとして考えます。
他社ルートの個々は、独立してビジネスを営む限り、それぞれの企業に固有の経営理念があります。個別の販売政策も、経営環境もあります。ですから他社ルートの『経営的な特性』は、原則として自らの客先と仕入れ先を自由に選択できることです。
つまり他社ルートは、それぞれの事情でメーカーには関係なく、自社固有の客先を確保します。その客先が求める商品やサービスの仕入れ先は、独自に選んで取引できるということです。
このように、経営の自由度が大きいマーケティングルートの特性は、新商品を巡って開発･生産業者とは違った図表7-2のような、『開発リスク』『取引リスク』『情報機会』の三つの事項に表れます。
● 売れなくても損をしない他社ルート
さらのような両者の得失は、端的な絵で表すと図表7-3のようになるでしょう。つまり新商品の開発・生産者側は、売れる新商品を目指したのですから、売れれば当然「儲かる」でしょう。が、もし万一売れなければ、莫大な「開発費と時間をロス」するのですから、開発･生産者側は大きな『損害を被る』ことになります。
ところが他社ルートの企業側としては、「販促に協力するコスト」が多少かかるものの、新商品が売れなくても、一向に『損をしない』のです。もちろん他社ルートでも、新商品が売れれば新しい『儲かり源』になるのは確実です。
ですから新商品販売に関し、お互いに『儲かる』という共通点を頼りに『損をしてはならない』開発・生産者側から、あまり『損をしない』マーケティングルートに『働きかけなければ』ならない理屈です。
要するに開発新商品は、開発･生産者側が「積極的に売り込まなければ」ならないというわけです。
〔流通コストの削減なるか〕
● 販売業務のアウトソーシング
第一次産業、第二次産業の多くは、ルートを通して商品やサービスを販売します。最近は２.５次産業といわれたりする区分も含めて、例えば『保険業の代理店』など、やはり同じ第三次産業内の流通ルートを通じて『金融商品』なるものを販売します。
それはともかく、自社ルートをもたない『100％下請け企業』が、新しくオリジナル商品を開発したとき、『100％他社ルート』を活用しなければ売れる新商品開発になりません。
しかし中には、逆に「100％自社ルートしか使わない」という開発･生産業者もいます。意識的･政策的に、他社ルートを使わないのですが、その基本的な理由はほぼ次の三項目に整理できるようです。
その理由の第一は流通コストの問題です。現在は営業マンの人件費が高く、アウトソーシングの活用が流行る時代です。
アウトソーシング自体は、各企業が分散して個別に用いるとコスト高につくから、ある特定の経営機能を専門業者に集中させて共同活用しようとする『社会経済的な制度』でしょう。要するに直訳的にいえば、集積の合理化による有用性ある『外部の資源』だということです。
販売についても社外の経営資源、つまり他社ルートにアウトソーシングする知恵がはたらきます。が、他社ルートを通さないのは、消費者や最終ユーザーに「安い商品を提供」するために採る直販政策だと一般的に考えられます。
ただこの販売政策の特質は、開発した新商品が狙う市場規模に関係するものです。 たとえば最近、頻繁にみられる『道の駅の産直農産物』のような販売方法はまさに、『地域の固定客』と『通行中の一元客』をターゲットにして『新鮮な安い商 品を迅速』に提供する直販体制の典型です。また情報網の発達から、いわゆる『ネット通販』という直販形態も増えてきました。
しかし一般的な消費財など『大規模』かつ『薄い』が『広い』需要分布がある新商品では、自社独自のルートだけで市場をカバーするには限界があります。
自販能力の限度を越えた市場規模があれば、限度以上に他社ルートが「売り増して」くれます。販売量が増えれば、必然的に生産量が増加し、図表7-4のようなコストダウン効果が見込めるというものです。
● 流通コストという原価は発生しない
造り手の生産業者の立場からいえば、流通には通称『流通マージン』という『販売価格の割引』をしなければなりません。マージン（margin）は流通業者の立場からいえば『利幅』です。ですから流通マージンは、新商品の市場での販売価格と流通業者への卸価格との差額、つまり割引幅のことを指しています。
また生産業者は、流通業者への割引額のことを流通コストと呼ぶ人もいます。しかし流通マージンは、自社ルートに要するコスト、すなわち自社の『販売員人件費』とか『宣伝広告費』のように、実際に支出されるお金ではありません。新商品の開発･生産業者にとって、出荷商品の平均売価が「割引幅分下がる」だけのことです。
これは単に『会計処理上の問題』だけでなく、実質的にそういうコストは発生していないのですから、この仮装コストは100％直販したからといって「削減し得ない」のです。つまり直販によって、消費者や最終ユーザーに「安い商品を提供」することにはならないのです。
直販で「頑張って売る」のはいいが、より広い範囲により拡販するために、『安売り政策』をとって値引き販売すれば、新商品の市場実勢価格が下がります。流通マージンは、あらかじめ設定した「定価から割り引く」のではなく「実勢価格から割り引く」わけです。
直販するときの値引きによって、市場の実勢価格が低くなると、生産コストとの関係で流通マージンはますます捻出できなくなります。これでは開発･生産者側が、せっかくの新商品を拡販する道を失うことになります。
マージン「幅の小さい商品」つまり「卸値の高い商品」は、流通にとっても魅力がありません。そんな商品は販売数量が増加しないため、生産のコストダウン効果が期待できず、ますます他社ルートが使えない悪循環に陥ります。
この経営現象を専門用語で解説すれば、『仮装コスト』は『機会原価』であり、適切な販売戦略を採らないばっかりに『売り損ねる』のは『機会損失』です。
原価も損失も、どちらも『得することの逆』ですから、予想される大きな『損を避ける戦略』を採るのが得策です。ですから売り損ねを避ける『他社ルートの活用』があるべきだというのが、販売政策の王道になるわけです。
〔直接サービスの手がとどく〕
● 顧客満足を得るためのフォロー
開発･生産業者の販売政策で、意識的に他社ルートを使わない理由の第二は、ルート販売だと「お客様に対するサービスが薄まる」と考えることです。
しかし特定の市場なり顧客に向けた新商品が、十分な顧客満足（Customers Satisfaction ＣＳ）を得るひとつの手段は、販売後まで各種のサービスを供給することです。たとえば新商品が生産財･産業財としての機器商品だとすれば、サービスが単独のビジネスとして成り立つのは、オペレーション＝操作または運転、リペア＝修理、メンテナンス＝保守、すなわちＯＲＭの三分野だといわれます。
新商品の発売にあたり、ＣＳを得るためのサービスには配達などの『物流業務』やクレジットを立てるための『融資業務』など、流通業者の業務としても多様に繰り出せます。しかし新商品の販売後、消費者やユーザーに直に提供すべきサービスは、機器商品の『据付』『現地調整』『取扱い説明』など、ＯＲＭが代表的な事例でしょう。
ここでＲ＝修理サービスは、商品の販売量つまり「サービス機会の大きさ」と、サービス用「人件費に対する付加価値」の大きさが、サービス･ビジネスの採算性を決めることになります。
たとえば自動車整備工場のように、マーケティング活動に『付随した業務』は、単独で十分な付加価値が得られるため、やがて独立して『自動車整備業』という「サービス産業に成長」してきます。いわゆる『サービスの経済性』が高まるわけです。
逆に、家電や時計のような比較的低価格の普及型商品は、修理サービス業務が以前はルートの「独立した事業」になっていました。が、今では「買い替える」方が安く、サービス単独では事業の採算性が合わなくなっています。
しかし、市場には機器商品に対する『修理ニーズ』が依然としてあります。このときメーカーとしての社会的責任のうえで、このニーズに応えるには修理サービスを「自ら直接提供する」よりほかにないと考えます。が、市場が広がると、メーカーが単独で行うサービスだけで、十分なＣＳを得ることは望めなくなるのです。
● ディーラー側でも顧客満足を得たい
市場が『経済のサービス化』傾向を強め、メーカーは商品に各種のサービスを付加して生産･販売しなければ、十分なＣＳが得られなくなりました。ＣＳが得られない商品は「誰も買わない」から販売量は伸びず、サービス･コストがますます『割高』につきます。
一方、ディーラー側の経営戦略もメーカーと変わらず、販売商品に関するＣＳが得られなければ商品が売れません。
一般的にディーラーは量販店でなくても、いろいろなメーカーの商品を多面的に取り扱っています。そして各社の商品には、それぞれに付随する多様なサービスがあります。ディーラーの立場では、それを集積し専門化して、サービス提供の効率性をあげるのです。
ですからメーカーはこういった、ルートがもつ『サービスの集積力』に、自社商品のサービス業務を「乗せてもらう」のです。そのためにも新商品は、流通ルートに通して各ディーラー独自のサービス力を活用させてもらった方が得策だということです。
ディーラーのもつ『サービス力』を利用させてもらうのですから、サービスに要するコストはメーカーとして必要不可欠な「流通コストの先払いだ」と考えることもできます。
また、サービスに「高度な技術が必要」だから、新商品を「流通ルートに通せない」というのは誤解です。高度な技術が必要なサービスは経済性がより高く、それだけディーラー側のサービス業務の「採算性が高まる」ことになるのです。
さらにルート側では、図表7-5のように、高度なサービス技術をもつことが、流通業者としてライバル店に対する差別化につながります。そのためディーラーは、経費と時間を費やしながらも、サービス技術を積極的に習得しようとするのです。
〔情報の直結はなにを意味するか〕
● 迅速性・正確性に欠けるのは本当か
新商品の発売にあたって、つくり手側の企業が流通業者などの他社ルートを活用しない理由の第三は、情報ルートの問題です。つまり消費者やユーザーからの正確な情報は、直接入れなければならないと考えることです。
たしかに「人から人へ」と伝わる情報のことですから、ルートが長くなるとそれだけ情報伝達の『スピードが落ち』かつ『機会誤差が生じる』ような気がします。が、これは流通政策と情報収集法を混同した話です。図表7-6は、商流や物流と逆に流れる情報ルートがあることを示します。
マーケティングルートは、商・物・情報『三位一体の流通』で構成されています。そこで情報収集の巧拙としては、対象とする『情報の中身』とそれぞれ個別の『情報ルート』をどのように構築するかが問題です。
正確な情報が「入るか」「入らないか」の見地から、流通政策を問題にするのであれば、ルートの果たす情報機能が、自社にとって有用な情報ルートと「なりうるか」「否か」を検討しなければなりません。
直販ルートの情報は、他社ルートを介する情報より信頼性が高いと錯覚しがちです。が、情報の活用は多くの情報の中から必要情報を『選択するテクニック』の良し悪しで決まります。
情報は自･他ルートのどちらから「もたらされたか」つまり情報源も大切ですが、そのためには先ず情報自体が『より多く存在』することの方が活用の要件として重要です。そのうえで情報の選別技術が、情報の信頼性を高めていくのです。
情報が少ないと、信頼性の高い情報が含まれる確率も、それだけ小さくなる理屈です。ですからこのシリーズの第３章（2011年03月13日より掲載）でも述べたように、情報収集の巧拙は『発信源』や『ルート』由来ではなく、収集者側の『情報マインド』と『処理技術』で決まるというわけです。
● 情報の性質からすれば
情報は『双方向性』を好みます。ある情報を伝達し、その反応をみること自体が『信頼性の確認』になるわけです。ですから、まずメーカーはルートへ向けて、十分な新商品情報を流します。
この口火が切られなければ、ルートに『自社商品の存在』が知られません。知られていない商品はルートに流せないから、下流からの顧客情報も上流に昇らない、つまりルートからメーカーに情報が「返ってこない」道理です。
ルートに商品情報を流すことは、消費者、ユーザーへのＰＲ活動そのものです。したがって商流と物流の『ルート形成』は、『情報ルートの形成』と同義です。平たく言えば「ルートへのＰＲ活動を積極的にする」ことが、的確な「情報を得る手順」だということです。
メーカーは、意識的にルートを築かなければ、情報が入るはずはないわけです。ルートが長いから多くの情報が入り難いのではなく、「情報ルートが無い」から入らないだけだということは、肝に命じておかなければなりません。
〔新市場開拓はルートとともに歩む道〕
● 新分野指向は同じ願い
新商品の開発･生産業者は、経営環境の変化に適応するため、新しい分野の『商品をものにして』新しい『市場分野に指向』しようとします。この点に関しては、独立ビジネス体であるかぎり流通業者の方でも同じ願望があるわけです。
メーカーと流通ルートは経済活動において、平たくいえば「儲けたい気持ち」においては、運命共同体的な社会構造を形成しています。つまりメーカーが良ければ既存のルートも潤うし、悪ければ沈むのがディーラーとの経常的な取引関係というものです。
もっとも逆のケースでは『情報力あるルート』の方が、先に「有望新分野に指向する」ことも当然あるわけです。ですから一般的な状況において、メーカーは既存のルートとともに歩むかぎり、新商品開発のために改めて新しい『マーケティングルートの開拓』をしなくてもよいのです。
企業経営では、新商品開発と新市場開拓が同じカテゴリーの活動として位置づけられます。新市場開拓は「既存市場分野へ新商品を売り込む」形式と、新商品をもって「新規需要を掘り起こし、市場を新しく形成する」ふたつの形態に分かれます。図表7-7のとおりです。
● 新市場開拓と新ルート開拓との違い
新ルート開拓の活動形態は、新商品開発とも新市場開拓とも違います。つまり従来から存在していながら「他社が得意としていた既存市場」へは、以前からその市場を「得意とする既存のルート」があるはずです。
ただ、自社にとっては「従来からの取引がなかった」ため、「異分野に見えていた」だけのことでしょう。したがって新ルート開拓は、従来取引がなかった『他の既存ルート』に、自社の新商品を『改めて流す』『新しく取り扱って貰う』ことを意味します。
つまり新商品を通じて『新規取引を開始する』ことで、図表7-7において点線で示した既存していた『他社ルート』と協力して新しい市場を『創造する』手順は、まずありえないであろうという理屈です。
自社にとっての異分野市場へは、他社が活用しているマーケティングルートを活用してでも参入できます。が、新市場開拓は現在認識されていない「市場を創り出す」ことですから、異分野市場への進出に比べれば格段にハードルが高いわけです。
オーバーな表現をすると『エジソン発明の電球』を売り込むように、従来なかったトランスやソケットなどの『周辺製品を創造』したり、電柱を建て電線を張るような『サービスを創出』したりする完全新製品（2010.12.12掲載図表1-5参照）の開発に似ています。
新市場開拓には、それくらいの覚悟が要るのですが必ずしも、エジソンのＧＥ（ゼネラルエレクトロニクス）設立のような『創業者利益』が得られる保証はないのです。
それはともかく、今まで開けていなかった新市場には、既存のルートというものがありません。ですから、新商品開発にあたり改めて、ルート開拓が必要になるわけです。ここが新市場開拓と新ルート開拓との違いです。
新市場に既存ルートがない理由は明確で、流通業者の『ビジネス上の性質』にあります。つまり流通業者は、市場と製造業者を商品で結ぶ機能を果たすことで、生存している『社会的な機関』です。したがって『需要が存在する市場』も『商品を供給してくれる業者』もいない経済状態では「売るものがない」わけです。いわば『幻の未実現市場』では、流通業者が生きていけないということです。
● ルートとともに歩んだ道は変わらない
新商品の「新規需要を掘り起こす」には、自社とつながる『既存のルート』とともに市場開拓するように心がけなければなりません。
例えば古い話しですが、かつて若者の間で大ヒットとなった、ヘッドフォンステレオという新製品がありました。この新製品は、既存のテープレコーダーから録音機能とスピーカーを除き、コンパクトにしただけでの商品ですが、いわゆる当時のアイデア製品であるに違いないのです。
もちろん、消費電力を少なくするためのパルスモーターの開発など『周辺技術の裏付け』があったから、こんなアイデアが活かせたのです。
ニュー･ミュージックの『カセット化』など、コンテンツ供給のサービス体制と一体になった、ソフトウエア込みの新しいビジネス･モデルの発生もありました。
またハードウェアーとしては『イヤホーン専用機』の機能限定で『軽量』『安価』に仕上げ、ステレオの『良好音質』が認知されて売れに売れました。
図表7-8のように、既存ルートは技術革新の進展に「遅れをとらない速さ」で、新市場を開拓するのです。その理由は明確で、有力商品の開拓を指向しなければ、ルートも生きていけないということです。
ほかの事例でも、1950年代の『テレビ』『洗濯機』『冷蔵庫』といった三種の神器から、これに代わる次世代の『カラーテレビ』『クーラー』『ステレオ』というポスト三種の神器を経て、市場が飽和すると『電気もちつき機』『ふとん乾燥機』そして家電業界救いの神である『ビデオテープレコーダ』などへと、ルート側の市場開拓が続いてきたものです。
これらのヒット商品の追及努力は、やがて『パソコン』や『携帯電話』『ゲーム機』などなどから、『インターネット』『通信』『娯楽』『教養』などの異分 野をも巻き込みながら、『ＤＶＤ』や『ｉ ｐｏｄ』など、未だに留まるところをしりません。ただ、この市場現象が「自分たちの先見性によって育ってきた」のだと思うなら、メーカーとして思い上がり も甚だしいというべきでしょう。
ルートの方も、『情報のフイードバック』や『献身的なアフターサービス』などをもって頑張ってきました。したがって正確には、専門店自身が『パソコン屋』に変身したり、その家電専門店が『総合ディスカウント』に昇格したりの変化を遂げました。
また従来は独占企業であった『電気通信事業者』の自由化が新しいサービスを生み、家電業界の事業背景になってきたという、経営環境の変化もありました。
随分と古い話を持ち込んだようになりましたが、新商品開発と新市場開拓の関係が、メーカーとディーラーの『共存共栄』的な発展形態であったことに違いはありません。ここでの家電業界の事例は、誰でも認識できる典型的なパターンであり、いろいろな業界にも通じるのではないですか。
