成功する企業には新商品開発がある
4．中心課題アイデア開発 － 新商品の発芽は逞しく －
4-1．新商品イメージを描く
〔商品イメージが必要なわけ〕
● はっきりしたイメージでなくても
既に設定した商品フレームの中で、豊富に収集された情報をバックに「あのマーケットにこんな商品はどうだろう」というように、新商品のイメージを描いていきます。あたかもコンピュータの世界の『バーチャル･リアリティー』のような形式で、新商品イメージが描かれます。
描かれ方は、グラフィック･デザインなどで『実物と同じように』描かれるのと同じ理屈です。が、まだこの段階では『モックアップ模型』のようなところま で、具体的に形づくっていかなくても、漠然としたイメージだけで十分です。新商品企画の第3ステップはこのように、商品イメージの形式で新商品アイデアを開発していくのです。
● 人間の特権として
なにごとにおいても、創造は人間だけがなしうる不思議な行為です。が、新商品開発に『関心を集中』し、『意識的』にマーケット事象を見ている過程で図表4-1のように、おぼろげながらでも「こんな商品」というイメージが涌いてきませんか。
それこそ、「寝ても覚めても」新商品が欲しいと考えるうちに、何となく「こんなものがあれば」便利ではないかとか、商売として「これはイケるぞ」といったイメージが描けてくるわけです。
しかし「涌いたり」「何となく感じたり」では、新商品アイデアはいつ生まれるかわかりません。これでは会社の事業としての業務上の計画的なアイデア開発になりません。
ですからアイデア開発は、いろいろな調査をして蒔いた『新商品の種』を『うまく発芽』させる作業として、「意識的に会社の業務として」やらねばならないのです。
● ただ何となくでなければ
そこで、あるポスターを画くことに例えて、アイデア開発を考えてみると、図表4-2のようになるでしょう。このような過程を経て、印刷されたポスターは裁断や包装され、販売できるような商品に仕上げていきます。
これが新商品開発に必須な各ステップですが、その素となる最初の新商品構想がなければ、ポスターは完成する保証がないのです。しかし逆に、早々と新商品構想を固め、直接的な開発コストを掛け始めてしまうとやり直しが効かず、具体的な設計前に「図柄を固める」意味がなくなってしまいます。
〔フレームの洗礼〕
● 先ず事業領域の確認
情報は、人間の『全活動の潤滑油』ですから、前に述べたように「商品フレームを設定するため」にも、事前の情報が必要です。
ですから自社のもつ『技術を棚卸し』することや、自社が所属する業界やその周辺の『実態を把握』することは、フレーム設定のための情報収集です。この場合は、社内データのチェックや再分析などが、情報源となるわけです。
そして『大枠の事業領域』として決定された新商品フレームは、その有用性、正当性、有利性、安全性、発展性、有望性などが情報の洗礼を受ける、つまり個別にチェックして確認される順序です。
先に設定したフレームは、いわば製品コンセプトの仮説ですから、常にフレームを外部情報と照合します。調査とは「仮説の検証である」といわれるとおりにするだけのことです。
● お墨付きをもらう
一方では、トップの承認まで得て設定された商品フレームを「なぜ見直すのか」との、疑問があるかもしれません。が、調査・情報収集には『金と時間』がか かります。ですから、仮に設定したフレームをトップの承認と開発ステップに駒を進める『業務命令を得る』ことだと解釈すべきです。
一度踏みだした決定は、前々回示した図表3-1のように、時間の経過とともに「軌道修正が難くなる」ものです。ですから「仮説のうち」に、慎重な検証をするのです。
また、ワンマンのトップが決めたフレームは誤りがあったとしても、社外機関への内部告発ではないのですから、企業内の誰もそれを指摘し辛いものです。 が、「首を覚悟」でワンマンを諌めなくても、客観的データを揃えて『検証された論理的思考』の形式で、新商品フレームを提示します。そうすればきっと、賢 明なワンマンにはわかってもらえます。
〔領域の中での商品イメージ〕
● いざ、新商品イメージを
新商品アイデアの開発では多くの場合、既存商品にどのような『新要素を加え』または『要素を変更する』ことによって『価値を付加するか』を考えます。したがってこの場合、新商品イメージを描くことは『加える要素』を考案することになるわけです。
しかし、いざ「新商品イメージを描こう」と改まれば、とかく「売れさえすればいいから、何かよいアイデアはないか」式の、暗中摸索状態に陥ります。アイデア開発に携わった人は、誰にも経験があるでしょうが、常にこの種の試行錯誤を繰り返す模索過程が必ずあるものです。
● クレーム対策のアイデアだったら
したがって新商品イメージを描くときは、描くべき『目的別、動機別の領域』を図表4-3のようにはっきりしたほうが考えやすいのです。
例えば、既存商品にクレームが発生したときの対応です。こときは、商品の『改善、改良のアイデア』が、対応策として必要でしょう。この対策を練る手続きは、『クレーム内容の確認』『原因究明、分析』などの情報収集が、前段にあります。
内容と原因によって「とりあえず応急処置をとる」か「原因部分のみに手を加える」か、または「これを機会に全面的モデルチェンジを図るか」といった具合に、目的に沿った対策が選ばれます。
● イメージ領域は思考範囲を狭めない
そこで『案を練る範囲』を速やかに決定します。領域が決まれば目標が絞れ、とりあえずその範囲内でアイデア開発に取りかかれます。同様に、アイデア開発 の『動機から領域』の方が決まることがあります。クレーム発生などの外的要因が、全面モデルチェンジのトリガー（引き金）になるような事例です。
また、イメージを描く領域によっては、アイデア開発の態度がかなり違ってきます。つまり、用途開発などソフトなアイデアか、ハードの改造に及ぶアイデアか、必要とする領域が違えば、アイデア開発の取り組み方が違ってくるわけです。
〔商品機能が着眼点〕
● 新しい商品フレームの中で
次は、前段で設定した商品フレームと、新商品イメージの関連を考えます。例えば、自社で「初めて設定した商品フレーム」において「初めて手掛ける新商品」のイメージを描く場合はどうでしょう。
いくら「自社に前例のない製品を開発する」と意気込んでも、いきなり『車輪のない自動車』『羽根もプロペラもない飛行機』的な商品イメージに飛躍したのでは、その開発にチャレンジするわけにいきません。
もちろんこの種の突拍子もない考えは、『科学技術者の夢』として将来的に実現しないとも限らないので、それなりに社会的な意味があるでしょう。
ですが、ホバークラフトが『車輪のない自動車』あるいは、ロケットが『羽根もプロペラもない飛行機』のイメージから発展していった新製品ではないはずです。これらは製品に求めた特定の機能を実現するために、開発を進めた結果このような形になっただけでしょう。
● 製品機能を追及した結果
商品イメージを描いたときは、自動車や飛行機と同一のフレームの中に入っていたはずです。そして『地上をスムーズに走る』『空を速く飛ぶ』という製品機能の追及から、「スムーズ」なり「速く」なりの達成手段が、ホバークラフトなりロケットなりの形体になったのです。
商品イメージの形成過程では、車輪や翼やプロペラという機能の達成手段が製品条件になります。が、製品条件から開発することはできません。その関係は、図表4-4に示すとおりです。
● 世の中にない新商品を求めたがる
ただ、未だ曾て『世の中にない新商品』をイメージしようと意識すると、ぜひとも「奇抜なアイデアをださなければ」と気張ります。たしかにこのときは、手段つまり製品条件からアイデア開発をアプローチした方が、奇抜なアイデアが生まれるように映ります。
もちろん、トランジスタをＩＣに変えて超小型化が図れたように、「手段を変えて機能が向上」したかにみえる新商品の事例は、いっぱいあります。しかしこれらは、超小型という製品機能の達成手段として、技術の向上によって生まれたＩＣを活用しただけです。
言い過ぎのようですが「製品機能の向上」は、「新商品開発の結果」です。『小型』『低消費電力』『高効率』といった機能を無視し、ＩＣという手段の活用自体が、初期アイデアにはなりません。
なぜならば、商品イメージを描くアイデア開発の時点で、社会の科学的、技術的な水準は、そのイメージを新商品に具体化するまでのレベルに、先行して達してないはずだからです。
つまり「車輪や羽根やプロペラがない」といった製品条件は、社会文明の進展を待たないと達成できません。裏付けとなる科学技術的な実現手段が発見され、発展してこそ製品条件として満たされます。その結果、ホバークラフトやロケットという新商品が、実現したのに違いないのです。
〔商品フレームと新商品イメージ〕
● 思考着眼点の一点集中
飛躍した商品イメージは、むしろ現実離れした『夢』『空想』『憧れ』の類いです。企業経営のアイデア開発としては、天才的科学者ならぬ普通のビジネスマンのために、初めに商品フレームを設定しているのです。だからといって、商品フレームが手枷足枷になって何の発想も涌かない、ものではありません。
商品フレームには思考の領域を絞り込む目的があるので、枠が狭くても発想の制約条件になりません。その事例をあげましょう。
ある企業では「わが社は先祖代々の家業である豆腐屋を今後も続ける」といったように、一見、大変狭い範囲のフレーム設定をしたとします。しかし、豆腐の新商品は「油揚げ、がんもどきのアレンジ」だけにとどまりません。
現に豆腐という商品は『味覚機能』からみれば、大豆以外の素材が混合されて広範囲に展開します。また従来の豆腐は、大きく作って四角に切り分ける『生産 プロセス』ですが、これを丸い容器の中で一個ずつ作るものと考えます。すると、同じ絹ごし豆腐に新しい『デザイン機能』が加わるのです。何年か前に、豆乳 という『飲む豆腐』が大ブームになったことでも、この『栄養機能』がわかります。
● 豆腐屋だって悪くない
この事例で『材料』や『容器』および『飲む』という摂取形態は、製品機能を達成する手段です。このように、製品機能を明確にしてその「達成手段を変える」ことは、十分に新商品を生む機会になるわけです。
しかし、はじめの新商品イメージは、手段や形態から描くものではありません。拡販やコストダウンを目的に、製品機能から商品イメージを描きます。豆腐の事例は、製品機能に着目し、その切り口を変えてみたのです。図表4-5のような展開です。
このように『豆腐』という狭い範囲の商品フレームから発しても、やがて豆腐からは似ても似つかぬ製品が生まれるかもしれません。それでも『斬新さ』と従来にない『栄養』『味覚』『価格』など商品に新規性が付加できれば、フレーム内でも立派な新商品が生まれます。
わが社は「豆腐屋を続ける」という、自社商品のフレームがしっかりしているから、ここまで商品イメージが展開できるというものです。フレームに、関心度が集中するからこそ描ける、新商品のイメージです。
４-２．商品アイデアにかかわる情報
〔アイデアの深さ〕
● 思考の類型
いわゆるアイデアには、図表4-6のような三つの類別があるでしょう。アイデアは人間の思考ですが、ヒラメキまたは思い付きと混同してはなりません。
●思い付きは、設定したフレームや収集情報にかかわりなく、裏付けのない考えがポンポンと飛びだすものです。しかし思い付きの多い人は、世間からアイデアマンだと「勘違い」されます。
一般的に、思い付きマンという呼称がないためか、勘違いされた本人もアイデアマンの称号を喜んで受けるふしがあります。
●ヒラメキは、たしかに『アイデアの芽』に違いないのです。それは、フレーム内で集めた豊富な情報を根拠に、考えに考え抜き、悩みに悩み抜いた揚げ句でないと、パッと閃かないからです。
思い付きも、一種のヒラメキかもしれませんが、そのレベルが違います。したがって、ヒラメキマンという、ひやかしの呼称もないのでしょう。
●アイデアは、ヒラメキを核にして更に「思考を発展」させます。これは、商品化が実現可能なレベルまで高められた考案です。
● 思考類型の発展形態
思い付きがヒラメキに発展していくには、図表4-7に示すように、大変なブレークスルーがなければならないのです。あらゆる情報をもとに、頭の中にこびりついた思い付きの「殻を突き破る」深い思考が必要です。
しかし必ずしも、思い付きとヒラメキの間に関連性はないでしょう。が、アイデアにはヒラメキの発展形態があるはずです。部分的なヒラメキが、総合的で具体的な思考にまで高められます。
ですからヒラメキだけでは、よくわからない思考であっても、アイデアになると「客観的な認識」を可能とします。多くの人々が、一つの開発にかかわる現代の新商品開発では、客観的な思考でなければ商品化することができません。
● 商品化の要件
アイデアと呼ばれる思考を商品にするためには、製品像やサービスの方法まで、具体的に浮かび上がらせておかなければなりません。
サービスは容易に具体的な姿に描けないかもしれませんが、製品像は客観的に認識できるものです。
ですから多くの社員は、新商品開発段階で具体的な製品像によって、実験や試験を分業できるようになるわけです。中小企業の親父さんが、たった一人で開発する場合でも、製品像は具体的にしておかなければなりません。
単なる思い付きを開発シーズ（開発の基になる種）にして製品像を検討するうちに、それがベースになって『より高度な思考』に発展する可能性は、十分にあります。
人間の思考には連鎖性があるのですが、思考の核や種になる思い付きほど消えやすいものです。メモを怠って種が消えると、次のアイデアに連鎖せず、「逃がした魚」を口惜しく思った経験はありませんか。
〔思い込みの危険性〕
● 誰でも自分の思考は可愛い
思考レベルの低い『思いつき』は、『思い込み』になりやすいのです。思い込みが製品像だと勘違いされると、ビジネス活動ではむしろ、思い付きが「危険な思考」に変わります。
特にトップ層の思いつきは、自分の思考が「可愛いが故に」要注意です。トップ層は日常活動に追われているため、グローバル（広範囲）な情報をもっていない場合が多いのです。だのに幸先のよい「結果を急ぐ」ため、何の根拠もないところへ「のめり込む」危険性があるのです。
● エピソードと現実
思い付きからブレークスルーするには、多くのエピソードが生まれます。アルキメデスが「入浴中に身体が軽くなって浮力を発見」したり、ニユートンが「リンゴが落ちるのをみて万有引力を発見」したりの類いです。
アルキメデスは、このヒラメキから「王冠の中に交ざった安物の金属」を「比重の違いから見付ける」アイデアに発展させます。思い込みだけでは、お客様である王様のニーズに応えられません。
浮力を知ることは、それ自体が立派な大発見ですから、2,300年以上たった今でも『アルキメデスの原理』として残ります。しかし現代風にいうと、自然現 象の発見だけでは『特許権』になりません。が、この原理から、図表4-8のようなフロート式比重計に転じれば、特許などの工業所有権になるでしょう。
つまり、思い付きがビジネスにつながる「アイデアにまで昇華」し、新商品へと転じる機会を得るのです。
〔ユーザーニーズとアイデア開発〕
● 意図的なアイデア開発
ビジネス上のアイデア開発は、たまたま「耳寄りな話を聞いた」といった偶然性を待つだけではだめです。アイデアは「必要なとき」意図的に生みださなければ、会社の仕事としてのアイデア開発になりません。
もちろんアイデア開発には、根拠となる情報が必要です。ですから日夜、血眼になって情報を収集するのです。しかし日常的な情報とアイデアが、ストレートに結び付くアイデア開発のケースは、無くもないでしょうが希なことでしょう。
仮に、耳寄り情報がストレートに結び付きそうでも、その間に人間の思考過程が入らなければ、「意図的に開発したアイデア」とはいえません。ですから会社のアイデア開発は図表4-9のような運びでやります。
● 差別化された商品アイデアになるか
新商品は「消費者やユーザーのニーズを基にしなければ」売れないと、よくいわれます。が、市場で顕在化したニーズは、誰でもキャッチできます。
そんな普遍化した情報を根拠に「こんなものならば売れるだろう」と、新商品イメージを描くのは、ある意味で容易なことです。しかしそんな新商品アイデアが、他社と差別化された売れる商品になるはずはないでしょう。
「誰にも気付かれないニーズ」を懸命に求めるのは、隙間市場を探しているのと同じです。そんな暇があったら、むしろ「こんな商品ならばニーズにフイット （適合）するのではなかろうか」とばかり、企業側が新商品イメージをつくりだしていかなければなりません。それが、意図的なアイデア開発というものです。
手順としては、意図的に開発したアイデアを基に「ニーズにフィットするかどうか」の裏付け情報を探します。その情報こそ、商品イメージに必要な供給要件、つまり新商品に盛り込まなければならない『製品機能』や『サービス要件』となるはずです。
〔提案型のアイデア開発〕
● ニーズを満たす技術水準
ニーズが市場に顕在化しているにもかかわらず、いまだ満たされてないとします。するとその理由は明らかで、供給者たる企業側の技術水準が、生産･製造要件を満たすだけの「技術レベルに達していない」のです。
ニーズを満たす技術がなければ、商品化できないのは道理です。が、実際は「できもしない新商品を求める」感覚、それが市場のニーズだとは思えません。
また逆に、現在の技術で十分に満たし得るはずのニーズ（要求）が、ウオンツ（欲求）の形式で潜在化していたとします。するとウォンツは、企業側も「同じ人間として想定できる」のですから、この場合はアイデア開発や新商品企画に大いなるヒントを与えます。
● 潜在ウォンツの顕在化
顕在化させるためのアプローチは先ず、思考の対象分野で顕在化しているニーズの周辺に、別の「ウォンツがある」であろうと推測します。推測の確からしさは情報収集で検証し、それを基に「こんなんかなー」とばかり新商品イメージを描きます。
次に、元のウォンツは、会社が一方的に推測したのですから、実際の製品やサービスに具現化して、消費者やユーザーに認識していただかなくてはなりません。図表4-10に事例を示します。
このような手順がとれる理由は、消費者やユーザーが『自分自身のウォンツ』を満たすアイデアなり、生産手段をもっていないことです。生産手段は供給側である会社がもっています。
ですから会社側が「アイデアを開発」し、具体的な新製品や新サービスの「形にして消費者やユーザーに提案」するのです。そのような新商品を知れば、消費者やユーザーは『ウォンツをニーズ』に変えて「あれが欲しい」「それが欲しかった」となるわけです。
● 密かに開発し、大々的に売り出す
ただ、提案型のアイデア開発といっても、新商品イメージだけで市場に示せば、ライバル企業に気付かれます。新商品アイデアは最高の企業秘密ですから、現物なりシステムにしてから市場に披露します。
しかし実物にした新商品が、ウォンツにフィットするとは限りません。この当たり外れが、いわゆる開発リスクというものです。
いわばウォンツの推測が、リスクの程度を決めるわけですから、提案型のアイデアを開発する場合は、リスク軽減のための情報収集が不可欠です。が、それは当然としても、こんなに苦労して開発した新商品アイデアを、ライバルに盗られたりヒントを与えたりしてはなりません。
